Den bedste investering kan være den maskine, du ikke køber

S&OP står højt på dagsordenen

En ny undersøgelse omtalt på Produktion.dk viser, at S&OP – Sales & Operations Planning – står højt på produktionsvirksomhedernes strategiske dagsorden for de kommende fem år.

Det synes jeg er interessant, for selv om S&OP endnu ikke er et velkendt begreb blandt mindre produktionsvirksomheder, er der 57 % af virksomhederne i undersøgelsen, der peger på netop S&OP som deres højeste prioritet.

For et velfungerende S&OP-setup kan give ledelsen noget, der er helt afgørende, når virksomhedens kapacitet skal vurderes:

Overblik over, hvad der er på vej – og hvilke konsekvenser det får for virksomheden.

S&OP skaber struktur i komplekse sammenhænge og gør dem forståelige og anvendelige i virksomhedens beslutninger.

Min synsvinkel

I min optik handler S&OP om meget mere end mødestrukturer og regneark. Det handler om at skabe forståelse på tværs af funktioner og mennesker, der ikke nødvendigvis ser virksomheden fra samme perspektiv.

For det er i samarbejdet og forståelsen mellem mennesker, værdien skabes – både når det gælder virksomhedens drift og salg.

Når den menneskelige forståelse kombineres med forståelsen for helheden, de enkelte processer og den økonomi, der knytter sig til dem, skabes også et væsentligt stærkere beslutningsgrundlag samt mulighed for at handle proaktivt fremfor reaktivt.

Ledelse, vedholdenhed og træning er centralt for succes

S&OP er en struktur og et værktøj, der kan vise mange problemer, før de skaber frustrationer i organisationen. Men her er det vigtigt at holde for øje, at det er et værktøj, der ikke kan stå alene eller drives isoleret af en enkelt afdeling eller person.

S&OP kræver et aktivt strategisk valg, som ledelsen tager del i og følger op på. Det kræver opbakning, vedholdenhed og træning for at blive rigtig godt.

Hvis du vil have et fodboldhold i Superligaen, vil du heller ikke kun sende holdet på én årlig træning og derefter til kamp i weekenderne – du ville sikre holdet træner flere dage om ugen.

S&OP viser problemet – før det er aktuelt

I opstartsfasen af S&OP har jeg flere gange oplevet, at salg har lukket en vigtig ordre med stor betydning for virksomhedens driftsresultat.

Men når ordren kommer ind i planlægningen, viser det sig, at leveringsvinduet ligger i en periode, hvor den primære maskine til ordren er taget ud til planlagt vedligehold. Samtidig kan leveringspunktet være baseret på en ordre, der er 50 % mindre end den, der faktisk er solgt.

Her skal produktionen trylle og bruge meget af Klokkeblomsts magiske pulver for at nå i mål – med et supersalg, hvor forudsætningerne og dialogen ikke i tilstrækkelig grad har været på plads til at sikre en realistisk levering.

Grundlæggende er situationen dømt til at blive dyr og ineffektiv.

• Maskinens planlagte vedligehold skubbes måske med risiko for nedbrud og/eller mindre effektiv produktion
• Der vælges måske en anden maskine, som ikke kan holde samme takttid
• Der bliver måske behov for overarbejde eller vikarhjælp
• Og her taler vi ikke engang om de trivselsmæssige påvirkninger i organisationen

Pointen er, at ovenstående vil opleves som et kapacitetsproblem, hvis den tværfaglige dialog ikke er på plads.

Risikoen er, at der opstår en “dem og os”-situation, som hverken bidrager positivt til løsningen af udfordringen eller virksomhedens samlede resultat.

S&OP i investeringssammenhæng

Ovenstående eksempler illustrerer, hvorfor S&OP kan være et stærkt værktøj før, under og efter planlægning af ændringer i virksomhedens kapacitet.

Det sidste eksempel konkluderer ikke, om der reelt mangler kapacitet. Det viser derimod, at driften har svært ved at følge med en stor ordre med kort leveringstid.

Symptomerne er blandt andet:

• Manglende kapacitet til at producere ordren inden for aftalt tid uden fordyrende tiltag
• Stress, gnidninger og flere møder for at nå i mål
• Andre ordrer skal måske skubbes, fordi kapaciteten eller råvarerne ikke rækker
• Indkøb og leverandører kan måske ikke følge med
• Omsætningen kommer i hus, men bundlinjen udvikler sig ikke tilsvarende positivt

Det kan være nærliggende at tænke: Vi skal have en ny maskine.

En ny maskine kan være den – eller en del af den – helt rigtige løsning. Men hvis de eksisterende processer og samarbejdet i virksomheden fortsat er præget af de samme udfordringer, er det ikke sikkert, at investeringen løser selve problemet.

I et S&OP-setup øges transparensen og dialogen mellem funktionerne. Det betyder blandt andet, at:

• Salg og produktionsplanlægning ud fra råvarer og kapacitet kan sikre, at den aftalte leveringsdato er realistisk, før den aftales med kunden
• Planlægningen kan ændres, så der sikres bedst mulig drift og levering til alle kunder
• Indkøb kan få råvarerne hjem i tide
• Planlagt vedligehold kan gennemføres, så unødig ikke-planlagt nedetid undgås
• Den negative påvirkning af trivslen ved store ordrer kan reduceres

Min erfaring er, at der ofte kan hentes store kapacitetsgevinster ved at arbejde med processer, kultur og samarbejde i organisationen, før eller i forbindelse med investering i ny kapacitet.

Regnearket viser, at maskinen er fuldt belastet

Det kan sagtens være rigtigt – men det forklarer ikke hvorfor.

• Er planlægningen tilrettelagt, så omstillingstiderne reduceres?
• Er der mange hasteordrer, som kan skabe flere stop og starter på samme ordre eller uhensigtsmæssige omstillinger?
• Har maskinen uhensigtsmæssigt meget nedetid?
• Er der flaskehalse eller dårligt flow før, på eller efter maskinen?
• Er de rette kompetencer til stede på maskinen?
• Overholdes maskinens vedligeholdelsesintervaller?

En sandhed kan skjule en masse underliggende problemer. Derfor er det vigtigt at forstå, hvorfor maskinen er fuldt belastet, før der træffes beslutning om en stor investering i ny kapacitet.

Investér i problemet – ikke i symptomet

For investorer og banker kan en synlig investering som en ny maskine være lettere at forholde sig til end et rådgivningsforløb.

Det er der flere årsager til, blandt andet:

1. En maskine kan aktiveres som et anlægsaktiv, der kan afskrives og dermed fremgår som en værdi i regnskabet.

2. Der kan tages sikkerhed i udstyret i forbindelse med finansieringen.

Her bør du stille krav til din rådgiver: Kom med det nødvendige materiale, så vi kan udarbejde en ordentlig businesscase.

Historisk har jeg oplevet investeringer på halve til hele millioner, hvor effekten efterfølgende har vist sig at være lavere end effekten af den rigtige indsats på drifts- og procesniveau – en indsats, der ofte ville have kostet langt under det halve.

Men det er langt fra altid tilfældet og investering i nyt udstyr kan også have mange positive gevinster ud over selve kapaciteten. Det kan blandt andet være forbedring af arbejdsmiljøforhold og sikkerhed.

Det centrale er, om det er problemet eller symptomet, du løser.

Jeg har flere gange oplevet at blive kaldt ind på bagkant af en investering, hvor den forventede gevinst udeblev. Ved at ændre processerne omkring investeringen er det efterfølgende lykkedes at hente en væsentligt større gevinst end først opnået.

Det har siden ført til situationer, hvor jeg i stedet er blevet kaldt ind på forkant for at kvalificere businesscasen, processerne omkring investeringen og selve implementeringen af det nye udstyr.

Det er to meget forskellige roller. Men fælles for dem er, at der tages udgangspunkt i problemet – ikke symptomet.

Hvor passer emnet ind?

• Robust Produktion – Skab en mere stabil og effektiv drift
• Advisory Board Blitz – Få strategisk sparring, der skaber fremdrift

Relaterede udfordringer

• Produktionen har svært ved at følge med efterspørgslen, og manglende kapacitet opleves som problemet
• Maskiner eller produktionsudstyr fremstår fuldt belastede, uden at årsagerne til belastningen er tilstrækkeligt belyst
• Hasteordrer og ændrede prioriteringer skaber ekstra omstillinger, ventetid og ineffektivitet
• Salg, kapacitet, materialer, bemanding og vedligehold bliver ikke planlagt tilstrækkeligt sammen
• Flaskehalse og dårligt flow begrænser den reelle kapacitet i produktionen
• Planlagt vedligehold bliver udskudt for at imødekomme kortsigtede leveringsbehov
• Omsætningen stiger, uden at bundlinjen udvikler sig tilsvarende positivt
• Der overvejes investering i ny kapacitet, uden at potentialet i den eksisterende produktion er tilstrækkeligt afdækket

Typiske symptomer

• Produktion og levering har svært ved at følge med, selv om maskiner og medarbejdere opleves som fuldt belastede
• Der opstår flere hasteordrer, omprioriteringer og ændringer i produktionsplanen
• Overarbejde, ekstra skift eller vikarer bliver nødvendige for at nå leveringerne
• Planlagt vedligehold bliver udskudt, fordi produktionen ikke kan undvære kapaciteten
• Ordrer venter på materialer, medarbejdere, maskiner eller beslutninger
• Flaskehalse flytter sig rundt i produktionen, når der sættes ind ét sted
• Leveringstider bliver længere eller vanskeligere at overholde
• Omsætningen stiger, men indtjeningen følger ikke tilsvarende med
• Organisationen oplever øget arbejdspres, frustrationer og gnidninger mellem funktionerne
• Behovet for mere kapacitet bliver stadig mere tydeligt – uden at det nødvendigvis er tydeligt, hvorfor kapaciteten ikke rækker

Typiske konsekvenser

• Produktionsomkostningerne stiger som følge af overarbejde, hasteordrer, ekstra omstillinger og ineffektiv drift
• Leveringsevnen bliver dårligere eller kræver stadig flere ekstraordinære tiltag
• Planlagt vedligehold udskydes med risiko for øget nedetid og mindre stabil produktion
• Flaskehalse flyttes rundt i produktionen frem for reelt at blive løst
• Lagerbinding og behovet for materialer kan stige uden en tilsvarende forbedring af leveringsevnen
• Arbejdspres, frustrationer og konflikter mellem funktionerne øges
• Omsætningen kan stige, uden at indtjeningen følger tilsvarende med
• Virksomheden risikerer at investere i ny kapacitet uden at opnå den forventede effekt
• Ledelsen træffer kapacitets- og investeringsbeslutninger på symptomer frem for de underliggende årsager