Har jeres investeringer leveret det, I betalte for?

De fleste virksomheder – store som små – lægger mange ressourcer i at udarbejde en business case, før de foretager større strategiske investeringer.

Der indhentes som regel tilbud fra flere leverandører, som hver dokumenterer de forventede specifikationer og gevinster.

• Kapacitet og hastighed
• Spild, fejlrate og nedetid
• Bemandingsbehov
• Energiforbrug
• Tilbagebetalingstid (ROI)
• … og andre forventede gevinster

På baggrund af business casen bliver der truffet beslutninger om investeringer, som ofte har stor betydning for både virksomhedens gæld, likviditet og fremtidige konkurrenceevne.

Udstyret bliver leveret, installeret og sat i drift. De sidste justeringer gennemføres, den sidste faktura betales, og produktionen fortsætter i det nye setup.

I de første måneder er det naturligt, at virksomheden endnu ikke realiserer de gevinster, business casen beskriver – og det er helt forventeligt. Men efter nogle måneder sker der ofte noget – fokus flytter sig. Det kan være til næste kundeordre, hasteopgave, investering eller blot en ny udfordring.

Jeg har flere gange undret mig over, hvor ofte større investeringer bliver genbesøgt to, tre eller fem år efter implementering, samt hvad der sker efter de første par måneders fokus aftager. Når jeg spørger hos kunder og netværk, bliver jeg som regel mødt af:

“Det har vi faktisk aldrig fået fulgt op på” – og det er egentlig tankevækkende, når man tænker på, hvor stor betydning investeringen har haft for virksomhedens økonomi.

Når jeg tænker på mine oplevelser gennem de seneste godt 20 år, har netop denne udfordring været mere reglen end undtagelsen. Når investeringen er godkendt, udstyret er installeret og sat i drift, flytter fokus sig ofte. Der bliver sjældent fulgt systematisk op på business casen – men udstyret bliver stadig nævnt, når en hasteordre ikke kan leveres til tiden.

Det er her, læringen går tabt

Når investeringen ikke bliver genbesøgt og evalueret, bliver projektets læringspunkter sjældent dokumenteret. Og uden systematisk opfølgning bliver data aldrig omsat til viden – uden viden opstår der ingen reel organisatorisk læring.

Resultatet kan blive, at virksomheden aldrig opnår de gevinster, business casen beskriver. Samtidig mistes muligheden for at dokumentere, hvorfor gevinsterne udeblev, og hvad der skal ændres for at realisere dem.

For mig handler det ikke om at finde nogen at placere skylden hos. Det handler om at forstå, hvorfor den forventede effekt udeblev og løse problemet.

Den tankegang har fulgt mig gennem hele min karriere og kan opsummeres i et af Henry Fords mest kendte citater: “Don’t find fault. Find a remedy.”

Den manglende effekt er sjældent problemet i sig selv. Den er ofte et symptom på, at én eller flere processer omkring investeringen ikke fungerer som forudsat.

Den egentlige opgave er at finde årsagen og gennemføre de forbedringer, der sikrer, at problemet ikke opstår igen. Det gælder også, når en strategisk investering ikke leverer de gevinster, der var grundlaget for business casen.

Det svækker i min optik virksomhedens robusthed – men heldigvis kan det ændres med en systematisk opfølgning og en tydelig ansvarsfordeling.

Elementer en business case typisk indeholder

Allerede i første afsnit nævnte jeg nogle centrale områder, der typisk bliver behandlet under udarbejdelsen af en business case. Formålet med en business case er at skabe et gennemarbejdet beslutningsgrundlag, som Direktionen, finans/økonomi samt eventuelt bestyrelsen, trygt kan træffe beslutninger ud fra.

Kapacitet og hastighed

Business casen beskriver typisk den forventede kapacitet og hastighed for det nye udstyr. Det er en central del af beslutningsgrundlaget – men også et område, hvor mange business cases overvurderer den reelle gevinst.

Udstyret købes ud fra specifikationer, der ikke nødvendigvis umiddelbart kan effektueres, grundet linjens øvrige udstyr. Jeg har flere gange oplevet, at netop det øvrige udstyrs begrænsninger på linjen, slet ikke indgår i business casen, ligesom det ofte heller ikke er nævnt i tilbuddets specifikationer.

Forestil dig at det af leverandørens tilbud fremgår, at maskinens max er 3.600 slag i time, svarende til en enhed i sekundet.

De tidligere processer på linjen, kan levere op til 1,25 enheder i sekundet – men der er en proces efter det nye udstyr der max kan håndtere 0,6 enheder i sekundet. Disse informationer er ikke altid kendte, men meget vigtige for business casens kvalitet som beslutningsgrundlag.

Allerede her bør business casens beregninger ændres, så der tages udgangspunkt i 0,6 enheder pr. sekund, svarende til 2.160 slag i timen og ikke 3.600. Spild og fejlrate er ofte angivet i hastigheds intervaller, så denne del skal også justeres i beregningen.

En simpel flowanalyse og registrering af den faktiske kapacitet på de enkelte processer ville hurtigt have vist, at den nye maskine aldrig kunne udnyttes fuldt ud i det eksisterende produktionssetup. Dermed ville virksomheden også have de nødvendige data til at justere business casens forventninger.

Herefter vil det være naturligt at udarbejde en plan for optimering af linjen, for at øge den samlede kapacitet og hastighed.

Hvis du vil læse mere om hvilke resultater der kan opnås, vil jeg foreslå du læser dette indlæg – klik her

Kort opsamling

Leverandørens tilbud viste:
3.600 slag/time

Virkeligheden viste:
2.160 slag/time

Årsag:
Flaskehals efter den nye maskine

Anbefaling:
Flowanalyse af hele produktionslinjen før investeringen

Spild

Som tidligere skrevet angives spild og fejlrater ofte i forhold til den anvendte hastighed. Hvorfor det er relevant som del af beslutningsgrundlaget. Ofte er dette punkt svagt fra leverandørens side, da det er lidt bagsiden af en ny maskine. Men her vil jeg altid anbefale at udfordre leverandøren, ikke kun på spild og fejl, men også hvilket vedligeholdelses program der kræves for at opnå den angivne spild og fejl rate.

Når man taler spild i en proces, tales der ofte om yield og RTY (Rolled Throughput Yield) hvor yield angiver andelen af gode emner pr proces step og RTY andelen af gode emner for processen som helhed.

Hvis sælger angiver, at der ved en given hastigheden skal forventes en dårlig enhed / fejl pr 10.000 emner svarer det til en yield på 99,99%.

Selv ganske små forskelle i yield kan få stor betydning for den samlede proces. Derfor er det ikke nok at kende den nye maskines specifikationer – du skal kende effekten på hele produktionslinjens RTY.

Lad os tage et eksempel

Hvis vi som før går tilbage til produktionslinjen, hvor der er processer før og efter den nye maskine, vil det være en fordel at finde hver enkelt steps yield. Lad os sige der er tre steps før og to efter.

Step 1: 99,83%
Step 2: 99,15%
Step 3: 99,72%
Step 4: 99,09% (overtages af maskinen)
Step 5: 99,99%
Step 6: 99,58%

RTY: ≈ 97,39%

Hvilket vil sige at der vil være 52 fejl i processen pr time, ved en produktion på 2.000 styk i timen

Nu vil jeg vise to scenarier:

Scenarie 1: Spild og fejl angivelsen er i praksis som angivet fra leverandør

Step 1: 99,83%
Step 2: 99,15%
Step 3: 99,72%
Step 4: 99,99% (overtages af maskinen)
Step 5: 99,99%
Step 6: 99,58%

RTY: ≈ 98,27%

Hvilket vil sige at der vil være 35 fejl i processen pr time, ved en produktion på 2.000 styk i timen – en ikke uvæsentlig forbedring. Men ofte er virkeligheden ikke som estimeret – Sælgers estimat bygger ofte på optimale driftsforhold, som ikke nødvendigvis kan genskabes i virksomhedens eksisterende produktionssetup.

Scenarie 2: Spild og fejl angivelsen afviger fra specifikationen og reducerer yield i de to sidste steps.

Step 1: 99,83%
Step 2: 99,15%
Step 3: 99,72%
Step 4: 99,89% (overtages af maskinen)
Step 5: 99,65%
Step 6: 99,50%

RTY: ≈ 97,76%

Hvilket vil sige at der vil være 45 fejl i processen pr time, ved en produktion på 2.000 styk i timen – selv om det er meget små udsving, rammer det processen hård. Leverandørens angivelse rammer 10% ved siden af, men der er også utilsigtet spild senere i processen grundet justering af maskinens levering til næste step. Så i sidste ende er spildet ca. 29% højere end det vil være estimeret ud fra sælgers estimat.

Men det er vigtigt at holde for øje, at de estimater sælger er kommet med, isoleret set er rigtige, men når de sættes ind i dit produktionsmiljø, kan der være en række forhold der gør, at estimatet ikke holder.

Derfor er min anbefaling altid – kortlæg dit setup som det er i dag, beregn yield og RTY, så der er en baseline at holde det nye udstyr op mod. Både i beslutningsprocessen og den efterfølgende kontrolproces samt efter kalkule.

Kort opsamling

Leverandørens tilbud viste:
En yield på 99,99

Virkeligheden viste:
En yield på 99,89 og en reduktion i yield på de efterfølgende to steps

Årsag:
Andre forhold i vores produktionsmiljø, end dem der var inkluderet i estimatet, kombineret med nogle justerings udfordringer på den ny maskine.

Anbefaling:
Kortlæg dit setup som det er i dag, beregn yield og RTY, brug denne viden i business casen og ved efterkalkulationen

Bemanding

Personaleomkostningen i Danmark er høj, og samtidig oplever mange produktions- og bearbejdningsvirksomheder, at en stor del af deres medarbejdere nærmer sig pensionsalderen. Derfor vægtes bemandingsgevinster ofte højt i en business case – men det er også et af de områder, hvor jeg oftest oplever, at gevinsterne ikke bliver realiseret i praksis.

Lad os tage et eksempel.

Business casen beskriver en medarbejdertung proces, hvor der i dag benyttes fem personer på et skift. Efter implementering og oplæring af to maskinoperatører forventes processen at kunne køres af 1,5 medarbejder.

Den formulering har jeg set mange gange.

Men hvordan reducerer du med en halv medarbejder?

Allerede her opstår den første udfordring. Business casen beskriver en teoretisk bemandingsgevinst, men ikke nødvendigvis hvordan den kan realiseres i praksis.

Den næste udfordring er, at business casen ofte fokuserer på selve maskinen. Men hvad med processerne før og efter? Skal der bruges flere ressourcer til intern logistik, kvalitetskontrol eller håndtering af materialer? Eller frigøres der også medarbejdere andre steder i produktionssetup’et?

Det bliver efter min erfaring alt for sjældent analyseret.

Sidst, men ikke mindst, er ledere heldigvis også mennesker. De ønsker naturligvis at behandle deres medarbejdere ordentligt, og derfor bliver det ofte sagt, at reduktionen skal ske gennem naturlig afgang. Problemet er blot, at business casen sjældent bygger på den forudsætning. Den bygger typisk på, at lønomkostningen reduceres inden for en bestemt periode.

Det betyder, at business casens økonomi og den faktiske implementering hurtigt begynder at bevæge sig i hver sin retning.

Jeg oplever desuden, at mange virksomheder over en fem- til tiårig periode gennemfører flere strategiske investeringer. Her ser jeg ofte, at de samme medarbejderbesparelser bliver anvendt som gevinst i flere business cases. Når det sker, mister virksomheden gradvist overblikket over, hvilke besparelser der faktisk er realiseret – og hvilke der kun eksisterer i regnearkene.

Bemandingsgevinster bliver først reelle, når de kan dokumenteres i virksomhedens faktiske lønomkostninger og ressourceforbrug – ikke kun i business casens beregninger.

Kort opsamling

Business casen viste:
Reduktion fra 5 til 1,5 medarbejder.

Virkeligheden viste:
Besparelsen kunne ikke realiseres fuldt ud, og de samme medarbejdere indgik senere i flere nye business cases.

Årsag:
Manglende plan for, hvordan bemandingsgevinsten skulle omsættes til praksis, samt manglende opfølgning på de faktiske lønomkostninger.

Anbefaling:
Beskriv allerede i business casen, hvordan bemandingsgevinsten konkret skal realiseres, og følg efter implementeringen op på, om lønomkostningerne faktisk udvikler sig som forventet.

Energi

I disse år med grøn omstilling og fokus på bæredygtig drift er energiforbrug og energikilder ikke længere noget der er sekundært, hverken for produktion, salg eller økonomi.

Lad os tage et eksempel.

Leverandøren beskriver at maskinen benytter 20 kW pr time – i business casen tages der udgangspunkt i, at maskinen er bemandet og kører i 8 timer fem dag om ugen, svarende til 800 kWh pr uge. Med en gennemsnitlig el-pris på ca. DKK 2,00 pr kWh svarer det til en omkostning på ca. DKK 1.600 pr. uge.

I producentens specifikationer af maskinen, fremgår det, at det anbefales at maskinen ikke lukkes ned men stå på standby i de resterende timer. Til dette formål er der udarbejdet et standby program, der bruger 2 kW pr time. Denne information er aldrig nået business casen, hvorfor der mangler en omkostning på 128 timers standby pr uge, svarende til 256 kWh om ugen eller ca. DKK 512 pr uge. En ekstra omkostning til el på 32%.

Business casen viste:
Et estimeret energiforbrug på 800 kWh pr uge

Virkeligheden viste:
Et energiforbrug på 800 + 256 kWh pr uge (32% mere end business casen viser)

Årsag:
Fokus ligger på selve drift tiden og standby tiden var ikke angivet på tilbuddet.

Anbefaling:
Vær kritisk omkring det angivne energiforbrug – er det hele med og hvor meget betyder hastigheden for energiforbruget

Opfølgning og efterprøvning i praksis

I min optik er en business case er ikke færdig, når investeringen bliver godkendt. Den er først færdig, når de centrale forudsætninger er blevet efterprøvet i praksis.

Selvom du ikke gennemfører mange indkøb af udstyr, vil jeg anbefale at du skaber en fast struktur på forløbet. Overordnet vil jeg anbefale at strukturen som minimum indeholder følgende punkter

1. Analyse
2. Markedsafdækning
3. Business case
4. Implementering
5. Dokumentation og efterprøvning

Der skal lægges en plan for hvert enkelt punkt, samt træffes beslutninger om hvad der skal gøres hvis noget afviger samt hvordan, hvor ofte og hvor længe opfølgningen skal foretages.

Jeg ville i det første driftsår følge tættere op end normalt og lade KPI’erne afspejle de centrale forudsætninger i business casen. Først når investeringen har fundet et stabilt leje, kan opfølgningen reduceres til virksomhedens normale ledelsesrapportering.

Eksempler på KPI’er, der kan bruges til at efterprøve business casens centrale forudsætninger

• Enheder pr time
  • Yield på processtep
  • RTY for linjen som helhed
• Nedetid på udstyret
• Omstillingstid
• Enheder pr medarbejdertime
• Medarbejder timer på linjen og total
• Sygefravær på linjen
• Energiforbrug

Ovenstående giver mulighed for at følge på på business casen og et punkt som sygefravær kan være med til at synliggøre eventuelle trivsels eller stress udfordringer på linjen – men vær forsigtig med at konkluderer noget på sygefravær alene.

Relaterede udfordringer

• Business cases bliver ikke efterprøvet
• Gevinster bliver ikke dokumenteret
• Beslutninger bygger på antagelser frem for data
• Manglende læring fra tidligere investeringer
• Manglende sammenhæng mellem økonomi og produktion
• Produktionssetup indgår ikke i beslutningsgrundlaget
• Uklart ansvar for opfølgning efter implementering
• Manglende organisatorisk robusthed

Typiske symptomer

• Ingen følger op på business casen efter implementering
• Kapacitet afviger fra business casen
• Spild og fejl bliver højere end forventet
• Bemandingsgevinster bliver ikke realiseret
• Energiforbruget bliver højere end beregnet
• De samme medarbejderbesparelser bruges i flere business cases
• KPI’er afspejler ikke business casens forudsætninger
• Samme fejl gentages ved nye investeringer

Typiske konsekvenser

• Lavere afkast af strategiske investeringer
• Højere produktionsomkostninger end forventet
• Svagere beslutningsgrundlag ved fremtidige investeringer
• Gevinster realiseres aldrig fuldt ud
• Forbedringspotentialer bliver ikke udnyttet
• Organisatorisk læring går tabt
• Øget økonomisk risiko ved nye investeringer
• Lavere robusthed i virksomheden