Respekt er ikke noget, du får som leder.

Det er noget, du gør dig fortjent til – og det begynder på medarbejdernes banehalvdel.

Det er mandag morgen. Klokken er 06.55, og medarbejderne begynder stille og roligt at samles ved produktionstavlen.

Har du arbejdet med tavlemøder gennem noget tid, har du sikkert oplevet, hvor stor forskel det gør at møde medarbejderne dér, hvor arbejdet bliver udført.

Jeg har oplevet, hvordan ledelse af tavlemødet kan ændre dynamikken i en medarbejdergruppe og sikre, at værdifuld viden og idéer bliver delt. Stille medarbejdere begynder at tage ordet, mens de traditionelt mere frembrusende giver plads. Det giver stof til eftertanke.

Du hilser på medarbejderne, mens de stille og roligt samler sig ved tavlen. De sidste kommer til, og med et hurtigt blik kan du se, at tavlen allerede fortæller dagens historie.

• Peter har opdateret nøgletallene
• Inger har rettet antallet af dage uden arbejdsulykker til 489, på sikkerhedstavlen
• Lone har opdateret ordrestatus
• Søren har markeret, hvor fejlene opstår, og hvor mange der er
• Lærlingen Sofie er ved at skrive dagens fravær og fødselsdage på tavlen

Men det mest interessante er faktisk ikke tallene på tavlen. Det er dynamikken mellem medarbejderne, mens de samler sig omkring tavlen.

Det er en stærk flok, du står overfor – men meget forskellig.

• Ole havde 40 års jubilæum i sidste måned
• Inger har 10 års jubilæum i næste måned
• Sofie startede for 6 måneder siden

Mens de sidste kommer, fyldes rummet af Sørens varme latter – han har sikkert fortalt endnu en historie fra motorcross klubben.

Du giver en kort og præcis opdatering fra det seneste SU- og ledelsesmøde, inden du giver ordet videre til denne måneds tavlestyrer.

I denne måned er det lærlingen Sofie, der har taget stafetten. Hun er elitesvømmer i sin fritid, og hos jer går tavlestyrerrollen på skift mellem dem, der har lyst.

Sofie kommer godt fra start. På under to minutter ved alle, at der er udfordringer på linje 2, at to kolleger er syge, og at der er kommet en kundereklamation.

Inger fortæller derefter, at virksomheden snart runder 500 dage uden arbejdsulykker, og at det selvfølgelig skal fejres.

Lone giver en kort status på ordresituationen. På grund af sygdom bliver en medarbejder flyttet fra linje 5 til linje 2.

Til sidst vender Søren tilbage til kundereklamationen.

Han har en idé.

Den lyder måske lidt skæv ved første øjekast.

Men Søren har før fundet utraditionelle løsninger, som har vist sig at fungere overraskende godt i praksis. Han tænker anderledes end mange af de andre. Det kan være den samme nysgerrighed og lyst til at afprøve nye løsninger, som også får ham til at bruge en stor del af sin fritid i motocrossklubben.

Jeg har gennem årene hørt mange idéer ved en tavle, som lød skæve, første gang de blev sagt højt. Nogle blev aldrig til noget. Andre har ændret arbejdsgange, reduceret fejl og gjort hverdagen lettere. Hvis idéerne ikke bliver sagt højt, får virksomheden aldrig mulighed for at finde ud af, hvilke der kan gøre en forskel.

Måske hedder de ikke Peter, Søren, Inger og Sofie hos jer – men de findes næsten altid

• Den analytiske
• Den kreative
• Den strukturerede
• Den sociale
• Den stille

Og heldigvis for det. For hvis alle medarbejdere tænkte ens, ville virksomheden holde op med at udvikle sig.

Fungerer din ledelsesstil bedre på nogle end andre?

Måske har du oplevet det uden rigtigt at tænke over det.

Én medarbejder blomstrer, når du giver frihed og ansvar. En anden har brug for tydelige rammer, sparring og løbende anerkendelse.

Én bliver motiveret af en opgave, der virker næsten umulig. En anden præsterer bedst, når opgaven er velkendt, og forventningerne er tydelige.

Det betyder ikke, at den ene medarbejder er bedre end den anden. Det betyder heller ikke, at din ledelsesstil er forkert.

Det betyder blot, at mennesker er forskellige – og det er måske en af de vigtigste erkendelser, en leder kan gøre.

Tænk tilbage på tavlemødet.

Hvis Søren skulle opdatere KPI’er og nøgletal hver uge, ville han sandsynligvis miste motivationen. Giver du den opgave til Peter, vil han sandsynligvis trives med den.

Omvendt ville Peter formentlig blive udfordret i en rolle, hvor han hele tiden skulle være den sociale drivkraft, mens Inger ville blomstre.

God ledelse handler derfor ikke om at behandle alle ens. Den handler om at forstå, hvad der får det enkelte menneske til at trives, udvikle sig og bidrage med sine styrker.

Er du nysgerrig nok som leder?

En af de mest brugte ledelsesfloskler er: “Min dør står altid åben” Det lyder godt, men jeg oplever at det i praksis ofte betyder: Hvis du vil mig noget, må du komme til mig.

Hvis du ønsker en åben dør – skal den kombineres med at du er nysgerrig på medarbejderne og kommer på deres område. Ikke en gang i kvartalet, en gang om måneden eller ugen, gerne dagligt for at sige godmorgen mv.

Når du er synlig som leder, opnår du

• Øget engagement hos medarbejderne
• Større respekt hos dine medarbejdere – “du værdsætter os”
• Viden om hvad dine medarbejdere kan og hvad de laver i fritiden
• Større viden om udfordringer så de kan løses før det bliver til problemer
• Større tryghed hos medarbejderne

Der er stor forskel på at tage udgangspunkt i at lede en opgave og lede mennesker til at løse opgaven.

Det er langt nemmere at lede en opgave end mennesker, for en opgave protesterer ikke og et regneark stiller ingen spørgsmål – det gør mennesker.

Og det er mennesker, der skaber resultaterne.

Når du leder mennesker frem for opgaver, sker der noget.

• Du lærer dine medarbejdere bedre at kende
• De lærer hinanden bedre at kende
• Flere idéer kommer frem
• Ejerskabet vokser
• Løsninger bliver ofte bedre

Med den viden du får, når du er nysgerrig på din virksomhed og medarbejdere, kan du fordele opgaverne bedre. For eksempel vidste jeg godt, at Søren elskede motocross. Men det interessante var ikke motocross. Det interessante var den måde, han tænkte på.

Den medarbejder, der rækker hånden op først, når en opgave skal løses, er ikke nødvendigvis den bedst egnede. Om det er tilfældet ved du først når du kender dine medarbejdere

Hvilke generationer leder du – og er det væsentligt?

Der er meget skrevet om problemerne ved at få den nye generation ind på arbejdsmarkedet, for de er meget forskellige fra de tidligere generationer. Jeg er næsten sikker på, at industrien sagde det samme da generation X i sin tid havde sit indtog på arbejdsmarkedet.

Selfølgelig har de gængse karakteristika ved en genration noget at sige, men det er samtidig også vigtigt at holde sig for øje, at det kun er en mikroskopisk del af en større helhed.

Generations karakteristika tager udgangspunkt i en række faktorer, som er generelle for den tid generationen er opvokset i.

• Historiske forhold, som krig, katastrofer mv.
• Teknologisk udvikling, som computer, smartphone mv.
• Samfundsværdier
• Økonomiske vilkår, som løn, arbejdsløshed, bolig mv.
• Familielivet, hvordan ser en kernefamilie ud mv.
• Kulturelle påvirkninger, via film, medier, mode mv.
• Uddannelse

Generationer kan være en god rettesnor. Men de må aldrig blive en undskyldning for ikke at være nysgerrig på det menneske, der står foran dig. To medarbejdere født samme år kan være mere forskellige end to medarbejdere med 40 års aldersforskel. For eksempel kunne Peter og Søren lige så godt være født samme år, men det ændre ikke på at de stadig ville tænke forskelligt. 

Derfor betyder respekt så meget

Respekt er mange ting. Nogle ledere og chefer forveksler den respekt, der følger med deres position, med den respekt, de har gjort sig fortjent til som mennesker. Derfor er det vigtigt at være bevidst om, hvilken form for respekt vi taler om.

Måden, vi opfatter autoritet på, har ændret sig over de seneste generationer. Hvor der i de tidligere generationer automatisk var respekt til positionen, for ekssempel en produktionschef eller direktør, har de nyere generationer ikke automatisk denne respekt, da den respekt man gør sig fortjent til som menneske, skal opnås først.

Derfor bliver respekt i den daglige ledelse også stadig mere central, i min optik.

Ser vi på den indledende historie kunne man godt forestille sig, at Søren meget hurtigt vil byde ind med løsningsforslag til problemet på linje 2. Her er det vigtig, at sikre respekten for Sofie, der meget hurtigt vil komme til kort i forhold til Søren. Søren gør ikke noget forkert, han gør præcis det, han plejer. Men du skal som leder også sikre, at Sofie får plads. Dette kan du gøre ved at træde ind, anerkende Søren og parkere idéen et øjeblik, så Sofie får lov til at gøre det ordinære tavlemødet færdigt.

Ved at gøre dette opnår du respekt både fra Sofie, Søren og de andre, da du er ansvarlig og træder ind når der er behov. Det skaber yderligere tryghed og plads til medarbejderne både kan vokse i deres opgaver og deltage aktivt i tavlemødet.

Respekt handler om at lytte, være nysgerrig og give plads til forskelligheder. Men det handler i høj grad også om at holde integriteten i pressede situationer og når tingene spidser til. Det er grundlæggende god ledelse.

Hvornår er du en succes som leder?

Vi måler succes forskelligt som ledere. Nogle ser sig selv som en succes, når de skaber imponerende resultater på kort tid. Det er bestemt beundringsværdigt.

Mit eget succeskriterium har altid været et andet.

Jeg ønsker at skabe en organisation, hvor medarbejderne kender retningen, tager ansvar og tør træffe de rigtige beslutninger – også når jeg ikke er der.

For nogle år siden deltog jeg i et tredages ledelsesseminar i Sverige sammen med virksomhedens øvrige ledelse. Flere af lederne fulgte løbende op på deres respektive afdelinger fra deres computere.

Midt under seminaret spurgte vores CEO, hvorfor min computer stadig lå i tasken.

Mit svar var enkelt:

“Vi er væk i tre dage. Produktionsplanen er lagt. Teamlederne er klædt på. Og alle ved, at de kan ringe, hvis der opstår noget, de ikke selv kan løse. Hvis jeg ikke kan være væk i tre dage uden hele tiden at holde øje med produktionen, så har jeg stadig et stykke arbejde foran mig som leder.”

Da jeg kom tilbage, var produktionen kørt som planlagt. Der havde været en mindre afvigelse, men den var blevet håndteret, uden at nogen havde haft behov for mig.

For mig var det et bevis på, at jeg ikke var uundværlig og at organisationen var blevet stærkere end den enkelte leder.

Det er den form for ledelse, jeg stræber efter. Jeg vil ikke være en flaskehals, fordi jeg føler behov for at være involveret i alle problemer og løsninger. Jeg har sat et team og så har jeg en forpligtelse til at skabe de bedste rammer for dem, så de kan løse problemerne på egen hånd.

Respekt skaber robust drift

Her vil jeg faktisk nøjes med at komme med endnu et eksempel.

Jeg oplevede noget lignende under COVID-19. På et tidspunkt var både min højre hånd, vores teamleder og jeg sat ud af drift. To erfarne operatører overtog den daglige koordinering, mens jeg støttede dem hjemmefra. Ti dage senere var alle ordrer leveret til tiden. For mig var det endnu et bevis på, at robuste virksomheder bygger på tillid, ansvar og mennesker – ikke på enkeltpersoner.

Det er robust drift i praksis. For uden tillid var det aldrig lykkedes.

Den afsluttende pointe

Tavlemødet og generationsperspektivet er blot to eksempler. Pointen er større end det. God ledelse handler grundlæggende om at forstå mennesker og skabe de rammer, der gør organisationen stærkere.

God ledelse handler ikke om at gøre sig selv uundværlig. Den handler om at gøre organisationen stærk nok til, at den kan lykkes, selv når lederen ikke er til stede. 

Når det lykkes, er organisationen blevet væsentligt mere robust.

Hvordan arbejder du med respekt i din daglige ledelse?

Har du gjort dig erfaringer med, hvad der får medarbejdere til at tage mere ansvar, komme med flere idéer eller skabe større engagement?

Del gerne dine erfaringer i kommentarfeltet. Jeg er oprigtigt nysgerrig på, hvad der virker i andre virksomheder.

Hvorfor stiller ledelse andre krav i dag?

Denne artikel handler om, hvordan respekt, nysgerrighed og tillid kan omsættes til ledelse i hverdagen.

Hvis du er nysgerrig på, hvorfor moderne ledelse stiller andre krav end tidligere – og hvordan stigende kompleksitet, generationsudvikling og ændrede motivationsfaktorer påvirker virksomheder – kan du læse artiklen “Økosystemet – ledelse: Når kompleksiteten vokser hurtigere end ledelsen“.

De to artikler beskriver den samme udvikling – den ene forklarer hvorfor, den anden viser hvordan.

Relaterede udfordringer

• Manglende engagement blandt medarbejdere
• Lavt ejerskab og ansvarsfølelse
• Idéer og forbedringsforslag kommer ikke frem
• Ledelsesstil passer ikke til medarbejdernes behov
• Manglende tillid mellem ledelse og medarbejdere
• Uens motivation i medarbejdergruppen
• Psykologisk tryghed er for lav
• Nøglepersoner fylder for meget
• Manglende robusthed i organisationen
• Ledelsen er for langt fra driften

Typiske symptomer

• Medarbejderne siger kun det nødvendige
• De samme få personer tager ordet
• Forbedringsforslag udebliver
• Problemer opdages for sent
• Beslutninger ender hos lederen
• Medarbejdere tager ikke ansvar uden instruktion
• Tavlemøder bliver informationsmøder frem for dialog
• Lederen bliver en flaskehals
• Nye medarbejdere kommer langsomt ind i fællesskabet
• Kulturen bliver personafhængig