Økosystemet – ledelse: Når kompleksiteten vokser hurtigere end ledelsen

Jeg var til et arrangement for nyligt, hvor en af talerne Jens Romundstad kort berørte ledelsestænkning fra industrialiseringen og frem.

Det fyldte ikke meget. Men det var nok til at gøre mig nysgerrig. Jeg måtte forstå begrebet bedre.

Så jeg begyndte at grave dybere. Jeg endte med at udvide perspektivet med næsten 2.000 år.

For det er faktisk her, ledelse begynder at blive virkelig interessant.

I denne blog vil jeg forsøge at sætte ord på:

• Hvorfor leder vi egentlig i dag, som vi gør?
• Hvordan hænger ledelsestænkning sammen med:
  • Den herskende ledelsesstil
  • Medarbejdernes motivationsfaktorer
  • Den mest udbredte medarbejderprofil
  • Generationskarakteristika
• Er én ledelsestænkning egentlig mere rigtig end en anden?

Hvorfor er den herskende ledelsestænkning interessant?

Den herskende ledelsestænkning skal grundlæggende kunne rumme flere generationer med forskellige forventninger til ledelse, motivation og arbejdsliv. I praksis ligger den store udfordring ikke i at rumme disse forskelligheder – men i højere grad i at motivere den samlede arbejdsstyrke på en måde, der sikrer robuste virksomheder, der skaber vækst på en sund og effektiv måde.

Hvorfor leder vi egentlig i dag, som vi gør?

Personligt blev jeg lidt overrasket over, hvor langt tilbage vores nuværende ledelsestænkning rent faktisk går. For de grundlæggende tanker har ikke ændret sig meget siden 1700-tallet. Der er selvfølgelig væsentligt ændrede forhold både i forhold til kompleksitet og menneskesyn men forståelsen af, at ledelse kræver strategi, disciplin og koordinering, går helt tilbage til den græske krigskunst. Senere blev det overbygget med logistik, infrastruktur, standarder, organisering og administration, som romerne mestrede. Siden hen kom kirkens hierarki, embedsværk, ensretning af praksis samt ikke mindst dokumentation. 

Så allerede i slutningen af 1700-tallet havde vi reelt alle elementer i den moderne ledelse – naturligvis tilpasset datidens forhold og behov. 

Hvis vi tager udgangspunkt i Danmark, hvor håndværk og landbrug var dominerende fra 1700-tallet frem til industrialiseringen i 1950’erne. Derfor er det nok også fair at antage, at der ikke har været nogen bevidst ledelsesstil og hvis der har været det, har det primært været de tidlige ledelsesstile, der har været i spil.

Den voldsomme ændring

Det var igennem industrialiseringen, ledelsestænkningen fik sit første større spring. Til at starte med, var der kun et oplagt sted at finde inspiration, og det var fra datidens forsvar- og samfundsledelse. Så reelt noget der byggede på nogle flere hundrede år gamle tænkninger.

I Danmark kom vi meget sent ind i industrialiseringen, det skete først i 1950’erne, hvor Storbritannien allerede var i gang i slutningen af 1700-tallet og flere større europæiske lande allerede i 1800-tallet. Men selvom vi forblev et bondeland i mange år, i forhold til vores nabolande, så var det ikke nødvendigvis en dårlig ting.

Vi lærte af frontløberne

Storbritannien var ændringsmotor på mange områder, de bragte de strukturelle og hierarkiske elementer frem til en mere moderne tid – og startede udviklingen af, hvordan man organiserer og leder mange medarbejdere effektivt.

De var de første, der struktureret arbejdede med overgangen fra små lokale håndværkere til procesbaserede fabrikker. Det der også omtales som den første industrielle revolution.

Små 100 år efter kom USA brølende og gjorde ledelse til en disciplin med systemer understøttet af videnskab. Ledelsestænkningen blev udfordret og udviklet voldsomt i perioden frem til vores industrialisering. Mange af nutidens mønstre stammer tilbage fra Henry Ford, der var mange år forud for sin tid – samt teoretikere som blandt andet Frederick Winslow Taylor (udvikler af scientific management) og Elton Mayo, socialpsykolog, gennemførte flere studier med fokus på de menneskelige relationers betydning i arbejdslivet. Studier som reelt udfordrede Taylors tanker.

Tyskland bidrog med yderligere strukturel og organisatorisk udvikling og satte fokus på disciplin. Max Weber, som fortsat er et centralt navn i moderne organisationsteori, stammer fra Tyskland. Hans arbejde har haft stor betydning for udviklingen af kvalitetssystemer, compliance og den strukturelle tankegang, som blandt andet ISO-standarderne stadig bygger på i dag.

Der kunne nævnes mange flere, men det er blot for at synliggøre, hvor meget hjælp vores industrialisering reelt har fået fra frontløberne.

Motivation, ledelsesstil og fokus

Er begreber der alle har fået større tyngde over de seneste 75 år, forståelsen for sammenhængen mellem disse er steget i takt med ændringerne i ledelsestænkningen. Men hvorfor er det egentlig at ledelsestænkningen de seneste 200 år og særligt siden afslutningen af 2. verdenskrig, har været i en rivende udvikling?

Mit bud er, at det i høj grad hænger sammen med det faglige løft i befolkningerne. Hver generation søger noget nyt. Og udviklingen går hurtigere i dag end tidligere. Ved afslutningen af 2. verdenskrig, var det The silent generation, der var vokset op med en meget autoritær ledelse fra skoler, virksomheder og samfund. Derfor passede de godt ind i opstarten af vores industrialisering, hvor ledelsesstilen var autoritær og fokus var på effektivitet. Den første del af Baby boomer generationen fulgte samme tendens men så begyndte der at ske et skred i generationens forventninger. Et skred der blev stadig mere synligt hen mod at generation X kom på arbejdsmarkedet.

Løn var ikke længere en motivationsfaktor i sig selv – nu vil den enkelte også gerne opnå resultater på det personlige plan. Det afspejler sig også i den ændrede og senere herskende ledelsestænkning i perioden fra 1980’er og frem til slut 00’erne.

Generation millennials/Y der er børn af den sidste halvdel af generation baby boomers og første halvdel af generation X, bliver ikke længere motiveret alene af, at nå sine mål – de søger involvering og udvikling. Samtidig er kompleksiteten i samfundet kraftigt stigende og man kan tale om en egentlig globalisering. Verdenen er blevet mindre, det er meget hurtigere og billigere at flytte varer og serviceydelser fra den del af verden til en anden. Der opleves et øget pres på den enkelte, folkesygdomme er flyttet fra fysisk nedslidning af kroppen, til en langt højere grad af mentale lidelser som Stress og udbrændthed.

Om den nuværende ledelsesmæssige tænkning holder 30 år har jeg svært ved at tro, for den nye stadig floffy tænkning er en reaktion på den sene del af generation millennials/Y samt generation Z’s opvækst og motivationsfaktorer. Vækst, personlige resultater og samarbejde er ikke længere nok. Det skal give mening og der skal være en balance man ikke bliver nedslidt eller syg af.

Hvad næste generation Alpha bliver motiveret af – er ikke kortlagt endnu, men jeg tænker det spiller endnu mere ind i de elementer Økosystemet – ledelse ser ud til at komme til at indeholde.

Summering:

Historisk set, har der været tre generationer på arbejdsmarkedet, under hver ledelsestænkning, hvis de overordnede ledelsestænkninger ændres med kortere intervaller, øges antallet at generationer i arbejdsgruppen. Det betyder samtidig at ledelseskompleksiteten også øges.  

Er den ene ledelsestænkning bedre end den anden?

Vi kan ikke tale om, at den ene ledelsestænkning er bedre end den anden, men der kan tales om forskellige modenhedsniveauer. Lidt ligesom det ikke giver mening at tale om hvilken alder der er bedst, for det er ikke bedre at være barn end teenager og senere voksen.

Ledelsestænkningen afspejler og søger at løse de udfordringer der er, når flere generationer med forskellige motivationsfaktorer skal opnå mål sammen. Derfor vil man ikke kunne bruge moderne ledelse under industrialiseringen, for der var den herskende medarbejderprofil slet ikke klar til den type ledelse. 

Hvorfor er dette relevant for din robuste drift?

I min optik viser ovenstående med alt tydelighed, at robusthed aldrig kan blive et projekt, men altid vil og skal være en disciplin som ledelsen bør inkludere som en central del af virksomhedens strategi.

Vi har i mange år oplevet en unaturlig høj stabilitet i samfundet og på vores forskellige markeder, denne stabilitet er svær at se på nuværende tidspunkt. Samtidig oplever vi mangel på arbejdskraft, generationer der ønsker at træde tidligere tilbage fra arbejdsmarkedet samt ikke mindst væsentligt større kløfter mellem motivationsfaktorerne mellem de enkelte generationer.

Kort sagt vores drifts- og afsætningsmuligheder er langt mindre stabile i dag end for blot 5 år siden, og kravene til fleksibilitet i ledelsen kombineret med en voldsomt stigende verdenskompleksitet, sætter de enkelte virksomheders robusthed under voldsomt pres.

Det efterlader nogle vigtige spørgsmål

Hvor robust er jeres organisation egentlig, hvis:

• En nøgleperson forsvinder?
• Et marked ændrer sig hurtigt?
• Medarbejdernes forventninger ændrer sig?
• Kompleksiteten fortsætter med at stige?

Vigtigst af alt – er jeres ledelsesmodel bygget til at håndtere det?