Grundlaget for Robust Ældrepleje

Den danske ældrepleje står over for den største forandring i flere årtier. Flere ældre, mere komplekse sygdomsforløb og færre medarbejdere betyder, at vi bliver nødt til at organisere os anderledes.

I 00’erne ændrede forudsætningerne sig, og Danmark var ikke længere alene om at sætte retningen for udviklingen af moderne ældrepleje. Samtidig begyndte andre lande at udvikle nye organisationsformer.

Den mest kendte er Buurtzorg fra Holland, som siden har tiltrukket international opmærksomhed og inspireret en lang række lande – herunder Danmark.

Fra omkring 2010 blev Holland – med Buurtzorg som det mest kendte eksempel – det internationale referencepunkt for udviklingen af moderne hjemme- og ældrepleje.

Samtidig ændrede forudsætningerne for den danske ældrepleje sig markant. Blandt de vigtigste ændringer var:

• Flere ældre med komplekse sygdomme
• En ny kommunalreform i 2007
• Stigende fokus på økonomistyring og effektivisering
• Højere dokumentationskrav

Hvad betød kommunalreformen fra 2007 egentligt for ældre området?

• 271 kommuner blev til 98
• 14 amterne blev reduceret til 5 regioner
• Der kom flere ledelseslag, større hjemmeplejeenheder og større administration
• Mindre lokal frihed mere central styring
• Større økonomisk styring og krav til dokumentation
• En ny ansvarsfordeling mellem regioner og kommuner gjorde koordineringen mellem sygehuse og kommunal pleje mere kompleks.
• Kommunerne kom til at stå med langt mere komplekse sygdomsforløb end tidligere

Knap 20 år senere peger VIVE’s evalueringer på en række organisatoriske udfordringer, som i høj grad handler om koordinering, ledelse, tværfagligt samarbejde og planlægning. Det er områder, som blandt andet blev påvirket af kommunalreformen og de organisatoriske ændringer, der fulgte. Det er dog vigtigt at understrege, at rapporterne ikke konkluderer, at kommunalreformen er årsagen til disse udfordringer.

Danske kommuner ser også mod Holland

Der er også flere danske kommuner der har set mod den Hollandske løsning. Der var fire pilotkommuner, Haderslev, Ikast-Brande, København og Syddjurs – efterfølgende er der kommet yderligere 25 kommuner til. Med andre ord ca. 30% af Danmarks kommuner har forsøgt at arbejde efter Buurtzorg – med forskellige erfaringer og resultater, som efterfølgende er blevet evalueret af blandt andet VIVE.

Fremtidens udfordringer

Hvis udviklingen følger den fremskrivning myndighederne har udarbejdet, bliver den største udfordring for den danske ældrepleje ikke økonomien alene – men i høj grad også adgangen til kvalificerede medarbejdere med den rette profil.

Danmark står over for en markant demografisk udvikling. Antallet af ældre over 80 år forventes at stige betydeligt de kommende år, samtidig med at antallet af mennesker i den erhvervsaktive alder forventes at falde som følge af mindre årgange. Det betyder ganske enkelt, at færre mennesker skal levere velfærd til flere.

Sammensætningen af de ældre borgere ændrer sig også.

Flere lever længere med kroniske sygdomme og med flere samtidige diagnoser. Hospitalerne bliver stadig mere specialiserede, og patienterne udskrives stadig tidligere. Det betyder, at en stadig større del af behandlingen og plejen, vil foregå i kommunerne og dermed i borgerens eget hjem.

Kompleksiteten i den kommunale ældrepleje må derfor forventes fortsat at stige, samtidig med at konkurrencen om arbejdskraften bliver større.

Udviklingen i sig selv stiller derfor nye krav til organiseringen af ældreplejen.

Hvis vi i fremtiden skal kunne levere den samme eller en højere kvalitet med færre medarbejdere pr. borger, bliver det nødvendigt at ændre den måde, vi organiserer arbejdet på.

Det handler blandt andet om:

• Tydelig ledelse
• Bedre koordinering
• Stærkere tværfagligt samarbejde
• Mindre spild af tid og ressourcer
• Større kontinuitet for borgerne
• Bedre udnyttelse af medarbejdernes kompetencer

Det vil give bedre forudsætninger for at håndtere udsving i både efterspørgsel og bemanding.

For mig er spørgsmålet derfor ikke, om ældreplejen skal forandres – snarere hvordan den forandring skal gennemføres.

Hvorfor interesserer jeg mig for robust ældrepleje

Nogle vil måske spørge, hvorfor jeg overhovedet beskæftiger mig med ældrepleje. Det er et helt fair spørgsmål.

Mit bidrag ligger ikke i den sundhedsfaglige del af ældreplejen. Mit bidrag ligger i at skabe de organisatoriske rammer, der giver medarbejderne de bedst mulige betingelser for at lykkes med deres faglighed.

Min interesse for ældreområdet er ikke opstået tilfældigt. Mine bedsteforældre drev tidligere et plejehjem, og selv om det blev solgt, da jeg var lille, fyldte tiden med plejehjemmet stadig meget i familien.

Gennem mit arbejdsliv er jeg flere gange blevet bedt om at hjælpe områder, hvor medarbejderne vidste langt mere om deres fag end jeg gjorde. Første gang gjorde det mig usikker. Jeg sagde til min leder, at jeg ikke var specialist på området.

Han sagde:

“Se det som en fordel. Når du ikke er specialist, kan du stille de spørgsmål, som andre holder op med at stille.”

Jeg var nok ikke helt overbevist, for han fortsatte:

“Du skal ikke være den dygtigste til deres fag. De er specialisterne. Det, du er god til, er at forstå processerne, involvere medarbejderne og hjælpe dem med at finde en bedre måde at arbejde på.”

Den samtale har fulgt mig lige siden.

Siden den dag har jeg arbejdet med alt fra produktion og logistik til kvalitet, miljø og ledelse. Fælles for opgaverne har været, at medarbejderne kendte deres fag langt bedre end jeg gjorde. Min rolle har aldrig været at fortælle medarbejderne, hvordan de skulle udføre deres kerneopgave. Min rolle har været at skabe bedre rammer for, at de kunne lykkes med den.

Det er præcis den samme tilgang, jeg har til ældreplejen.

Jeg kommer ikke med færdige svar på, hvordan den faglige pleje skal udføres. Den viden findes allerede hos medarbejderne. Jeg interesserer mig for, hvordan organisering, ledelse, samarbejde og arbejdsgange kan understøtte deres faglighed, så de får bedre muligheder for at skabe kvalitet, kontinuitet og værdighed for borgerne.

Derfor handler Robust Ældrepleje ikke om, at jeg skal lære social- og sundhedsmedarbejdere deres fag. Det handler om at bidrage med den viden om organisationsudvikling, procesoptimering og implementering, som jeg har opbygget gennem mange år – og kombinere den med den store faglighed, erfaring og menneskelige indsigt, der allerede findes hos medarbejderne i ældreplejen.

For mig handler Robust Ældrepleje ikke om at gøre medarbejderne mere robuste. Det handler om at skabe en ældrepleje, hvor organiseringen giver medarbejderne bedre muligheder for at lykkes – også når hverdagen er travl, kompleks og uforudsigelig.

Der findes ingen organiseringsmodel, som løser alle udfordringer. Alle modeller indebærer kompromiser, og derfor handler Robust Ældrepleje ikke om at finde én rigtig løsning, men om at vælge de løsninger, der passer bedst til den enkelte kommune.

En personlig refleksion

Selv om jeg ikke har svaret på, hvordan fremtidens ældrepleje skal se ud, mener jeg, at vi skylder os selv at stille nogle af de spørgsmål, som måske kan opleves som svære.

Når jeg læser forskningen, evalueringerne og de demografiske fremskrivninger, bliver jeg ved med at vende tilbage til det samme spørgsmål. Hvordan skaber vi en fremtidig ældrepleje, der både sikrer empati og værdighed for borgerne samt et godt arbejdsmiljø for medarbejderne?

I årtier har ambitionen været, at ældre skal blive længst muligt i eget hjem. Det har været båret af gode intentioner om selvbestemmelse, frihed og værdighed.

Det er værdier, som fortsat er vigtige – men har vi samtidig gjort princippet til et mål i sig selv?

Vi ved, at mange ældre oplever ensomhed, og at mange tilbringer store dele af dagen alene i deres eget hjem. Hjemmeplejen leverer en vigtig indsats, men dens primære opgave er pleje – ikke at erstatte det sociale fællesskab.

Derfor stiller jeg mig selv et spørgsmål.

Tilgodeser vi den enkelte ældre – eller er princippet om “længst muligt i eget hjem”
blevet et mål i sig selv?

For er det vigtigste, at et menneske bliver længst muligt i sin egen bolig – eller at mennesket længst muligt oplever tryghed, fællesskab og livskvalitet?

Måske er de to ting det samme – måske er de ikke.

Jeg kender ikke svaret. Men jeg mener, at spørgsmålet er for vigtigt til, at vi undlader at stille det.

Jeg ved ikke, om svaret er flere fællesskabsorienterede boformer, en anden organisering af hjemmeplejen eller noget helt tredje. Men jeg tror, vi skylder os selv at undersøge det med åbent sind.

Det handler ikke om at kopiere fortidens løsninger. Det handler om at undersøge, om fremtidens løsninger skal tænkes anderledes end nutidens, samt om vores nuværende måde at tænke ældrepleje på, fortsat er den bedste, når samfundet omkring os har ændret sig så markant.

Jeg mener, at vi skylder både de ældre, medarbejderne og samfundet at turde udfordre nogle af de grundlæggende antagelser, som har præget udviklingen gennem de seneste årtier.

Robust Ældrepleje handler derfor ikke om at kopiere én bestemt model eller én bestemt kommune. Det handler om at samle dokumenteret viden, udfordre etablerede antagelser og gentænke den måde, vi organiserer ældreplejen på.

Buurtzorg kan være en del af løsningen. Men uanset hvilken model vi vælger, er implementeringen afgørende. Erfaringer viser, at selv gode idéer kan miste deres værdi, hvis de bliver implementeret på en måde, der ikke skaber ejerskab hos medarbejderne.

Hvornår er Robust Ældrepleje succes?

For mig er Robust Ældrepleje en succes, når medarbejderne oplever at få mere tid til borgerne, lederne får et bedre grundlag for at lede, og borgerne oplever større kvalitet, kontinuitet og værdighed.

Hvordan man kommer dertil, afhænger af den enkelte kommune. Udfordringerne er forskellige, og derfor vil løsningerne også være forskellige.

Hvor passer emnet ind?

• Advisory Board Blitz – Få strategisk sparring, der skaber fremdrift
• Robust Ældrepleje – Skab bedre rammer for kvalitet og værdighed

Relaterede udfordringer

• Flere ældre med mere komplekse sygdomsforløb
• Mangel på kvalificerede medarbejdere
• Stigende krav til koordinering og tværfagligt samarbejde
• Flere dokumentations- og styringskrav
• Manglende sammenhæng mellem organisering og borgernes behov
• Begrænset tid til ledelse og faglig udvikling
• Utilstrækkelig kontinuitet for borgerne
• Vanskeligheder med at omsætte nye organisationsmodeller til praksis
•  

Typiske symptomer

• Medarbejderne oplever mangel på tid til borgerne
• Lederne bruger en stor del af tiden på drift og koordinering
• Samarbejdet på tværs af faggrupper fungerer ikke optimalt
• Planlægning og prioritering fylder mere end borgerkontakt
• Dokumentation opleves som en belastning i hverdagen
• Hyppige ændringer skaber uforudsigelighed for borgere og medarbejdere
• Ressourcer anvendes ikke optimalt
• Organisatoriske udfordringer gentager sig uden varige løsninger

Typiske konsekvenser

• Mindre tid til den enkelte borger
• Lavere kontinuitet i plejen
• Større belastning af ledere og medarbejdere
• Øget risiko for faldende kvalitet og værdighed
• Vanskeligere fastholdelse og rekruttering af medarbejdere
• Mindre robusthed over for demografiske og organisatoriske forandringer
• Flere ressourcer bruges på koordinering frem for borgerkontakt
• Ringere forudsætninger for at udvikle fremtidens ældrepleje