Stress og arbejdets organisering

En ny undersøgelse bragt i CSR viser, at hver fjerde dansker har overvejet at skifte job eller branche på grund af stress eller mistrivsel i 2025.

En medarbejder i mistrivsel eller en medarbejder sygemeldt med stress er voldsomt dyr både menneskeligt, for den enkelte virksomhed og for samfundet som helhed.

Og tallene er voldsomme.

Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø har beregnet, at stressrelateret sygefravær og produktionstab koster de danske arbejdspladser mindst 16,4 mia. kr. om året.

En analyse fra Arbejderbevægelsens Erhvervsråd har samtidig beregnet, at arbejdsrelateret stress samlet reducerer arbejdsudbuddet svarende til 55.600 fuldtidsstillinger om året.

Kilde: CO-industri 4. September 2024

En ud af fire har overvejet jobskifte grundet mistrivsel eller stress – hvorfor?

CSR-artiklen peger blandt andet på behovet for at skabe overblik over trivslen, være opmærksom på tegn på stress og sikre en åben dialog på arbejdspladsen. Og når problemerne viser sig, skal der følges op med konkrete handlingsplaner.

Det er svært at være uenig i.

Men jeg synes, der mangler et vigtigt perspektiv i diskussionen.

Hvordan har vi valgt at organisere arbejdet i den enkelte virksomhed?
– og hvad sker der i organisationen, når hverdagen ikke går som planlagt?

Hvorfor er arbejdets organisering vigtig i forhold til mistrivsel og stress?

Organisering er kun en af mange mulige årsager til mistrivsel og stress, men den er væsentlig i denne sammenhæng, fordi det er et af de få områder, den enkelte virksomhed selv har stor indflydelse på.

Gennem de sidste godt 20 år har jeg desværre oplevet mange medarbejdere, der enten har mistrivedes eller er gået ned med stress.

I flere tilfælde har jeg i den sammenhæng hørt, at det ikke havde noget med arbejdet at gøre – det skyldtes private forhold. Men medarbejdernes egen fortælling og oplevelse samt udviklingen i blandt andet fravær og medarbejderomsætning har nogle gange tegnet et andet billede.

Jeg vil gerne medgive, at en stresssygemelding ikke nødvendigvis kan relateres til arbejdsforholdene alene. Personlige kriser og private forhold kan også være en del af årsagen.

Men enhver indikation på mistrivsel eller en stresssygemelding bør efter min mening give anledning til selvransagelse hos virksomheden.

I dette indlæg vil jeg komme ind på følgende:

• Roller, ansvar og forventninger
• Arbejdets planlægning, prioritering og arbejdsmængde
• Sygefravær og håndtering
• Ressourcer og kompetencer
• Processer og arbejdsgange
• Forandringer og nye krav
• Ledelse, beslutninger, involvering og ejerskab

Roller, ansvar og forventninger

Hvis roller, ansvar og forventninger enten er uklare, eller de ikke er klart meldt ud i organisationen, kan det være en stor kilde til frustrationer, dårlig trivsel og stress.

Det gælder både i forhold til den enkelte medarbejders egne opgaver og i samarbejdet mellem kolleger og afdelinger.

Hvem har egentlig ansvaret?

De fleste medarbejdere har en rimelig god forståelse af deres primære arbejdsopgaver. Problemerne opstår ofte i gråzonerne.

Hvem tager beslutningen, når noget afviger fra normalen? Hvem følger op, hvis en opgave involverer flere afdelinger? Og hvem har ansvaret for, at opgaven rent faktisk bliver afsluttet?

Hvis det ikke er tydeligt, risikerer virksomheden, at opgaver falder mellem to stole, bliver løst dobbelt eller ender hos den medarbejder, der plejer at tage ansvar, når ingen andre gør det.

Over tid kan det skabe en skæv belastning i organisationen.

Ansvar skal følges af beføjelser

Det kan være mindst lige så frustrerende at have ansvaret for en opgave uden at have beføjelserne til at træffe de nødvendige beslutninger.

Hvis en medarbejder konstant skal vente på en leder, have godkendelser eller forsøge at få andre afdelinger til at prioritere en del af opgaven, opstår der let frustration.

Derfor bør ansvar og beføjelser følges ad.

Ved medarbejderen, hvad der forventes?

En beskrivelse af roller, ansvar og beføjelser sikrer medarbejderen en overordnet forståelse af virksomhedens forventninger. Men alle forhold kan ikke dækkes i en sådan beskrivelse, for forventninger kan også være situationsbestemte.

Det bliver særligt vigtigt, når hverdagen ikke går som planlagt. Hvad forventes der eksempelvis af medarbejderen, når der opstår tidspres, en kollega er syg, en kunde ændrer sin ordre, eller en opgave ikke kan løses som normalt?

Skal medarbejderen selv prioritere, skal opgaven løftes til lederen, eller forventes det bare, at man finder en løsning?

Hvis den slags forventninger ikke er tydelige, risikerer medarbejderen at stå med både opgaven og ansvaret for selv at vurdere, hvad virksomheden forventer.

Klare roller og ansvar handler derfor ikke om at beskrive alt ned til mindste detalje. Det handler om at skabe rammer, hvor medarbejderen ved, hvad der forventes, hvad vedkommende selv kan beslutte, og hvor ansvaret ligger, når noget går galt.

Arbejdets planlægning, prioritering og arbejdsmængde

Ofte når man læser om stress og mistrivsel, trækkes travlhed frem som en årsag, men i min optik er travlhed ikke nødvendigvis i sig selv et problem – det er håndteringen af rammerne omkring driften, der gør travlhed til en faktor.

Når travlhed bliver normalen, fordi rammerne omkring driften ikke er klare, kan det påvirke organisationens ressourcebalance og dermed over tid øge arbejdspresset unødigt.

Hvis alt haster

Jeg oplever sommetider virksomheder, hvor alle nye ordrer bliver hasteordrer, hvilket gør, at der bruges enorme ressourcer på ændring af produktionsplanen, hvis den ikke allerede er opgivet, grundet de mange ændringer.

For medarbejderne kan det betyde, at prioriteringerne konstant ændrer sig. Opgaver bliver afbrudt, noget nyt bliver vigtigere, og det arbejde, man var i gang med, skal måske tages op igen senere. Over tid kan den form for uforudsigelighed skabe både frustration og et unødigt arbejdspres.

Det er en situation, der kan fjerne en virksomheds eksistensgrundlag inden for relativt kort tid, selvom både ordreniveau og produkter under normale forhold ville skabe en sund og rentabel drift.

Det er en ledelsesopgave at bryde den negative spiral.

Vejen ud af spiralen

I mange sammenhænge gribes der til de lette og måske også uhensigtsmæssige løsninger.

Jeg har blandt andet hørt ledere sige, ”Når der kommer noget nyt ind, må noget andet ud”, grundlæggende en sund tanke, men ikke nødvendigvis den mest hensigtsmæssige.

Der skal styr på den eksisterende forretning, laves aftaler om, hvilke kriterier der skal opfyldes, før en produktionsplan kan ændres samt ikke mindst sættes ledelsesmæssigt fokus på at ændre situationen.

Sygefravær og håndtering

Det er langt fra alle virksomheder, der arbejder aktivt med sygefravær.

Nogle har fravalgt det, fordi medarbejdergruppen er lille, har arbejdet sammen i mange år og generelt har et lavt sygefravær. Men i takt med at en organisation vokser, øges behovet for at arbejde mere systematisk med sygefravær.

Sygefravær kan avle sygefravær

Det skaber sjældent problemer, når en enkelt medarbejder går syg hjem og er væk i nogle dage. Den type fravær klares normalt uden den store styring, fordi kollegerne hurtigt dækker ind, og opgaver, der kan vente, bliver udskudt.

Men hvis flere begynder at have kortere eller længere perioder med fravær, bliver det en belastning for organisationen og kan dermed være medvirkende til øget mistrivsel og en mere stresset hverdag.

Mistrivsel og stress kan samtidig skabe yderligere fravær, og dermed kan der opstå en ond spiral.

Kort vs. langt sygefravær

I forhold til virksomhedens drift er der stor forskel på, om virksomheden primært oplever korte eller mere sammenhængende sygefravær.

Ved sygefravær på tre dage eller derover er der ofte mulighed for at planlægge med vikarer eller en anden omlægning af arbejdet. Det er langt sværere, når der er tale om kort og uplanlagt fravær.

Derfor er forstyrrelsen og omkostningen også langt større, hvis en medarbejder har hyppigt kortvarigt fravær, end hvis det samme antal fraværsdage ligger i én sammenhængende periode.

Hvordan kan det i praksis håndteres?

Som virksomhed er det væsentligt at reducere de negative driftspåvirkninger mest muligt. Hver gang der er sygefravær, skaber det støj i den almindelige drift og planlægning. Omkostningen heraf er ofte noget højere end den direkte lønomkostning.

• Den vigtigste indsats er at få kortlagt omfanget ved at sikre fraværsregistrering på medarbejderniveau
• Etabler en fast struktur og kriterier for, hvornår der indkaldes til en fraværssamtale, samt hvornår der udarbejdes handleplaner
• Følg udviklingen i hyppigt kortvarigt fravær, og sæt ind tidligt. Bradford-faktoren kan benyttes i dette arbejde.

Bradford-faktoren ser både på antallet af fraværsperioder og det samlede antal fraværsdage. Den gør dermed hyppigt kortvarigt fravær mere synligt og kan bruges som et værktøj til at reagere tidligere på et højt antal korte fraværsperioder.

Arbejdet med fravær må aldrig føles som en straf

En fraværssamtale kan føles meget angstprovokerende for en medarbejder. Hvis der samtidig er behov for at udarbejde en handleplan, kan følelsen forstærkes.

For flere medarbejdere vil det være første gang, de deltager i en sådan samtale. Formålet må aldrig være straf, men derimod en nysgerrighed på situationen og på, hvad der kan gøres for at normalisere situationen eller skabe nye rammer, der kan fungere for begge parter.

Der kan være mange forhold hos medarbejderen, som virksomheden ikke kender til, og nogle af dem hører privatlivet til. Derfor er fraværssamtalens vigtigste formål dialogen samt at skabe tryghed i situationen, så virksomhed og medarbejder kan arbejde i samme retning.

Husk altid at holde dig på egen banehalvdel – skab en åben dialog, og spørg ikke ind til private forhold.

Ovenstående er forhold, du bør være opmærksom på, men de må ikke give berøringsangst, for netop denne type samtaler er en central del af det at være leder.

Ressourcer og kompetencer

Når aktivitetsniveauet stiger eller falder, bliver fokus ofte hurtigt rettet mod antallet af medarbejdere. Men det er ikke nødvendigvis antallet, der er problemet – det kan lige så godt være sammensætningen af kompetencer.

En virksomhed kan reelt have for mange medarbejdere ansat, hvis kompetencesammensætningen ikke er den rigtige.

Jeg ser for eksempel en tendens til, at de bedst kvalificerede medarbejdere er placeret på dagholdet. Konsekvensen kan være, at aftenholdet opleves som underbemandet eller mindre effektivt end dagholdet, selvom problemet reelt ligger i fordelingen af kompetencer.

En virksomhed kan derfor godt have medarbejdere nok samlet set og samtidig opleve mangel på ressourcer i bestemte funktioner, på bestemte tidspunkter eller inden for bestemte kompetenceområder.

Hvor sårbar er organisationen?

Kompetencesammensætningen kan være kritisk i forhold til virksomhedens leveringsevne samt evnen til at køre den daglige drift.

Der er måske kun én operatør, der kan køre maskine 5 – en maskine, der leverer alle produkter til en bestemt kunde. I hverdagen er det ikke et problem, for både operatøren og produktaftrækket er stabilt, så selv op til ferie er det muligt at planlægge sig ud af.

En situation, mange mindre virksomheder kender – men hvad sker der, hvis operatøren kommer til skade eller af anden årsag, ikke kommer på arbejde i en længere periode?

Det skaber ikke kun problemer for virksomhedens drift og leveringsevne – det lægger også et enormt pres på den operatør, som organisationen er blevet afhængig af.

Har medarbejderen kompetencerne til opgaven?

En vigtig forudsætning for effektiv opgaveløsning og medarbejdertrivsel er, at den eller de medarbejdere, der sættes som ansvarlige for en opgave, har de nødvendige forudsætninger og kompetencer.

Jeg har flere gange oplevet ledere, der forfremmer den ”dygtige medarbejder” til leder, uden at sikre sig, at medarbejderen ønsker det eller har personligheden til det. Et andet scenarie, der minder meget om det, er, når en leder vælger at forfremme en medarbejder, der selv ønsker det, men absolut ikke har kompetencer, personlighed eller evne til at løfte opgaven. Sidstnævnte situation har jeg oplevet et par gange. I begge tilfælde endte medarbejderen desværre med at blive sygemeldt med stress efter cirka tre måneder.

Som leder har du ansvaret for, at dine medarbejdere har de nødvendige kompetencer til opgaven. Hvis disse ikke er til stede, skal der lægges en plan for opkvalificering, som naturligvis skal gennemføres.

Kompetencer skal være tilgængelige i organisationen

Hvis man spørger ejerlederen, vil han/hun ofte sige: ”Vi har rigtigt dygtige medarbejdere med de rigtige kompetencer, men der er knas på det ene hold.”

Ofte hænger det sammen med, at det ikke er tilstrækkeligt, at virksomheden samlet set har de nødvendige kompetencer. De skal også være tilgængelige, når der er brug for dem.

En virksomhed kan eksempelvis have fem operatører, der kan betjene en kritisk maskine, men hvis alle fem arbejder på samme hold, dækker de ikke nødvendigvis det samlede behov.

I hverdagen opdages den slags sårbarheder ikke altid. Så længe de pågældende medarbejdere er på arbejde, bliver opgaverne løst. Problemet bliver først rigtig synligt ved sygdom, ferie, opsigelser eller når aktivitetsniveauet stiger.

Brug kompetencematrixen aktivt

Flere ledere har spurgt mig, hvordan kommer vi i mål?

Her plejer jeg at foreslå en kompetencematrix. Det er et relativt simpelt værktøj, der skaber overblik over kompetencebehov samt de kompetencer, der findes i organisationen. Matrixen er opdelt på opgaver og personer.

Værktøjet skal bruges aktivt, hvis det skal skabe værdi.

Det handler ikke om, at alle skal kunne alt. Det handler om at sikre, at organisationen har tilstrækkelige ressourcer og kompetencer til at løse opgaverne – også når hverdagen ikke går som planlagt.

Processer og arbejdsgange

Vigtigheden af processer og arbejdsgange, set i forhold til trivsel og stress, overses ofte. Processer og arbejdsgange ses oftest kun som effektivitetsområder, adskilt fra organisationens trivsel.

Men dårlige processer og arbejdsgange kan også være en væsentlig kilde til frustration, unødig belastning og dårlig trivsel i hverdagen.

Jeg oplever ofte virksomheder, hvor processer og arbejdsgange er sandet til over tid, fordi de ikke er blevet opdateret i forhold til nye krav og forventninger. Uhensigtsmæssigheder i processer og arbejdsgange er blevet normalen – noget man ikke længere tænker over eller stiller kritiske spørgsmål til.

Det, der ofte sker, er, at medarbejderne finder deres egne løsninger, så de kan udføre deres daglige opgaver. Det betyder så også, at virksomheden kan komme længere og længere væk fra det standardiserede arbejde, hvilket også kan ramme både kvalitet og leveringsevne.

Procesoptimering handler derfor ikke kun om at øge effektiviteten samt spare tid og penge. Det handler i høj grad også om at fjerne unødvendig kompleksitet, fejl og frustrationer fra medarbejdernes hverdag.

En god proces skal gøre det lettere at gøre det rigtige – også når hverdagen ikke går som planlagt.

Forandringer og nye krav

Det er ikke muligt at drive en virksomhed, uden at der sker løbende forandringer, så derfor skal forandringer håndteres som en naturlig del af hverdagen.

Nye kunder, systemer, maskiner, lovkrav eller organisationsændringer betyder, at medarbejderne løbende skal tilpasse sig nye krav, arbejdsgange og opgaver.

Det er ikke nødvendigvis et problem. Problemet opstår, når der kommer noget nyt til, uden at virksomheden samtidig tager stilling til, om der er processer, der skal ændres eller måske forsvinde.

Hvis nye krav og opgaver bare lægges oven på de eksisterende, øges kompleksiteten og arbejdsmængden. Derfor er det en ledelsesopgave at sikre, at organisationen også får plads til det nye.

Ledelse, beslutninger, involvering og ejerskab

Den røde tråd gennem alle ovenstående afsnit er, at det er en ledelsesopgave at sikre, at rammer, ressourcer og kompetencer er i overensstemmelse med de krav, der stilles.

Et andet fællestræk er styrken i medarbejderinvolvering. Medarbejderne sidder ofte med en viden om opgaverne og processerne, som ledelsen ikke har. Derfor kan involvering skabe bedre beslutninger samt større ejerskab og viden i organisationen.

Men involvering må ikke blive en undskyldning for ikke at lede.

Det er ledelsens ansvar at sætte retning, prioritere og træffe de nødvendige beslutninger – også når beslutningerne er svære eller upopulære.

Hvis alt er vigtigt, er intet vigtigt.

Når organisationen ikke har ressourcer til at løse alle opgaver samtidig, er det derfor ikke den enkelte medarbejder, der skal stå alene med prioriteringen. Ledelsen skal skabe klarhed over, hvad der skal løses nu, hvad der kan vente, og hvad der måske slet ikke skal løses.

Det samme gælder, når problemerne begynder at vise sig.

Øget sygefravær, stor medarbejderomsætning, gentagne fejl, konflikter eller medarbejdere, der konstant arbejder over, bør give anledning til at se på, om arbejdet er organiseret hensigtsmæssigt.

God ledelse handler derfor ikke om at fjerne alle problemer fra medarbejdernes hverdag. Det handler om at skabe nogle rammer, hvor organisationen kan håndtere dem, uden at belastningen hver gang ender hos den enkelte medarbejder.

Hvor passer emnet ind?

• Robust Produktion – Skab en mere stabil og effektiv drift
• Advisory Board Blitz – Få strategisk sparring, der skaber fremdrift

Relaterede udfordringer

• Roller, ansvar og beføjelser er ikke tydelige, når hverdagen ikke går som planlagt
• Prioriteringer ændres løbende, og for mange opgaver bliver gjort til hasteopgaver
• Arbejdsmængde og ressourcer hænger ikke sammen over længere perioder
• Sygefravær skaber yderligere pres på den resterende organisation
• Kritiske kompetencer er samlet hos enkelte medarbejdere eller på bestemte hold
• Medarbejdere får ansvar for opgaver, de ikke har de nødvendige kompetencer til
• Processer og arbejdsgange er ikke blevet tilpasset nye krav og forventninger
• Nye opgaver og krav lægges oven på de eksisterende, uden at andet prioriteres væk

Typiske symptomer

• Medarbejdere er ofte i tvivl om, hvem der skal træffe beslutningen
• Alt haster, og dagens prioriteringer ændrer sig løbende
• Opgaver bliver konstant afbrudt og skal tages op igen senere
• Enkelte medarbejdere bliver flaskehalse, fordi organisationen er afhængig af deres viden eller kompetencer
• Nogle teams oplever konstant større arbejdspres end andre
• Medarbejderne udvikler egne løsninger for at få hverdagen til at fungere
• De samme frustrationer omkring processer og arbejdsgange går igen
• Sygefravær, medarbejderomsætning, fejl, konflikter eller overarbejde begynder at stige

Typiske konsekvenser

• Uforudsigelighed og skiftende prioriteringer skaber unødigt arbejdspres
• Belastningen bliver ujævnt fordelt mellem medarbejdere og teams
• Organisationen bliver sårbar ved sygdom, ferie eller medarbejderafgang
• Medarbejdere bruger tid og energi på at kompensere for uklare rammer og dårlige processer
• Fejl, omarbejde og brandslukning bliver en del af den normale drift
• Kvalitet og leveringsevne bliver påvirket
• Sygefravær kan øge belastningen på de tilbageværende medarbejdere og skabe en negativ spiral
• Virksomheden risikerer at reagere på mistrivsel hos den enkelte uden samtidig at undersøge, om organiseringen bidrager til problemet