Tillid er godt. Kontrol er bedre. Men razzia er bedst – eller?
Mange organisationer reagerer instinktivt, når noget går galt.
Måske kender du situationen…
Salg havde arbejdet længe på at lande en stor og strategisk vigtig ordre. Da ordren endelig kom, begyndte problemerne. Leveringen blev forsinket flere gange. Salg var frustreret. Kunden pressede på. Ledelsen begyndte at kigge mod produktionen.
Hvis der var blevet lavet en efterkalkulation på ordren, ville organisationen have haft et langt bedre grundlag for at forstå, hvor problemet opstod. Men den analyse blev aldrig gennemført. Fokus blev i stedet rettet mod produktionen.
Men var det egentlig i produktionen, problemet opstod?
Hvad nu, hvis produktionen gjorde det, organisationens struktur havde gjort muligt?
Ledelsen begyndte at tvivle på, om produktionen kunne leve op til den tillid, den var blevet vist. Der blev gennemført en grundig gennemgang af lager, produktion og planlægning – en slags organisatorisk razzia. Resultatet blev, at der skulle indføres langt mere kontrol i produktionen for at undgå, at det samme problem opstod igen.
Den adfærd kalder jeg organisationens krybdyrshjerne.
Når presset stiger, reagerer vi instinktivt.
- Vi leder efter en ansvarlig
- Vi gennemfører en razzia
- Vi øger kontrollen
Det føles handlekraftigt – men det er ikke nødvendigvis der, løsningen findes.
Men det centrale spørgsmål, som ofte opstår netop i krydsfeltet mellem salg, ledelse og produktion er stadig…
Gjorde produktionen det, organisationens struktur havde gjort muligt?
Et vigtigt spørgsmål, som sjældent bliver stillet, men som kunne have forklaret meget:
Hvorfor blev der aldrig lavet en efterkalkulation?
Min erfaring
Min erfaring er, at produktionen i høj grad gør det, organisationens struktur gør muligt.
Hvis det bliver italesat, mødes det ofte med reaktionen:
”Men de kunne jo ikke levere og vi havde lovet kunden…”
Jeg kan ikke tælle, hvor mange gange jeg har hørt den sætning. Men der er ét lille ord i sætningen, der fortæller mere om organisationen end resten af sætningen tilsammen – ”de”.
Sætningen kan naturligvis ikke stå alene. Men den kan være et tegn på, at der er opstået en “dem/os”-tankegang, hvor adgang til ledelsen og forskellige verdensbilleder får større indflydelse end fakta, fælles analyse og integritet.
Konsekvensen er, at organisationen lærer af fortællingen – ikke nødvendigvis af virkeligheden. Det kan både skabe mistrivsel og danne grundlag for forkerte beslutninger.
Hvad kunne efterkalkulationen have afsløret?
Produktionen var allerede optimeret til standardordrer. Der var etableret klare retningslinjer for planlægning og levering, og de fungerede godt i hverdagen.
Disse retningslinjer bliver ofte taget frem, når tingene går skævt, men en stor strategisk ordre…
- Er ikke en standardordre
- Stiller andre krav til forsyning, udstyr og ressourcer
- Har en helt anden omkostningsstruktur
En strategisk ordre kræver ofte et andet setup end virksomhedens standardprocesser. Derfor bliver det afgørende at forstå, om problemet skyldtes produktionen – eller om organisationen forsøgte at løse en ekstraordinær opgave med et setup, der var udviklet til hverdagen.
Hvis organisationen lærer, at problemet var produktionen, selv om årsagen lå et andet sted, bliver den ikke nødvendigvis bedre rustet til næste strategiske ordre.
Hvis organisationen derimod undersøger de faktiske årsager til, at ordren ikke kunne leveres til tiden, får den et langt bedre grundlag for at lære, udvikle sig og stå stærkere næste gang.
Hvis du kan genkende situationen, er du langt fra alene.
Jeg møder problemstillingen igen og igen – også i virksomheder med dygtige ledere og velfungerende produktion. Det er netop derfor, den er værd at tage alvorligt.
Min erfaring er, at problemet kan løses. Men det kræver mod til at udfordre eksisterende fortællinger, undersøge fakta og skabe en åben dialog på tværs af organisationen.
Robuste organisationer bliver ikke stærkere, fordi de reagerer hurtigst.
De bliver stærkere, fordi de lærer af de rigtige årsager.
Hvor passer emnet ind?
- Advisory Board Blitz – Få strategisk sparring, der skaber fremdrift
- Robust Produktion – Skab en mere stabil og effektiv drift
Relaterede udfordringer
- Problemer analyseres ud fra antagelser frem for fakta
- Efterkalkulationer og læring bliver nedprioriteret
- Organisationen reagerer på symptomer frem for årsager
- Samarbejdet mellem salg, ledelse og produktion er udfordret
- Beslutninger træffes på et ufuldstændigt grundlag
- Roller og ansvar er uklare ved komplekse opgaver
- Strategiske ordrer håndteres som standardordrer
- Manglende organisatorisk robusthed
Typiske symptomer
- Fokus rettes hurtigt mod én afdeling eller funktion
- Kontrol og opfølgning øges efter fejl eller forsinkelser
- De samme problemer opstår igen og igen
- Efterkalkulationer bliver ikke gennemført
- Beslutninger bygger på fortællinger frem for analyser
- Samarbejdet mellem afdelinger præges af “dem og os”
- Medarbejdere oplever frustration over manglende helhedssyn
- Hverdagen præges af brandslukning frem for læring
Typiske konsekvenser
- De reelle årsager bliver ikke identificeret
- Organisationen lærer af de forkerte erfaringer
- Gentagne fejl og ineffektive arbejdsgange
- Lavere robusthed ved komplekse opgaver
- Større risiko for interne konflikter
- Øget kontrol uden tilsvarende forbedringer
- Lavere effektivitet og større ressourceforbrug
- Svagere beslutningsgrundlag ved fremtidige strategiske ordrer