Jeg har siden 00’erne arbejdet fokuseret med procesoptimering på forskellige niveauer og i forskellige funktionstyper. Opgaverne har strukket sig fra optimering af den relativt simple optællings- og statusproces i en lille handelsvirksomhed, til gennemførsel af en total turnaround på produktions-, kvalitets- og supply chain området i en mellemstor produktionsvirksomhed, der ikke kunne følge med vækst og efterspørgsel.
Rolle i forhold til procesoptimering
Organisatorisk har jeg gennemført procesoptimeringsopgaven fra mange positioner; selvstarteren, der ikke har den officelle bemyndigelse, til optimeringsrollen, intern optimeringskonsulent, projektleder, mellemleder, afdelingsleder samt funktionsdirektør og de senere år som ekstern konsulent. Der er fordele og ulemper ved hver af de forskellige roller. Primært i forhold til den pondus og gennemslagskraft, man møder de berørte interessenter med, ligesom kendskabet til de enkelte interessenter og deres processer varierer.
Succesfuld procesoptimering
Vejen til en succesfuld procesoptimering eller -turnaround afhænger af meget mere end pondus og interessentkendskab. En fælles overskrift kunne være forandringsledelse, men med hovedfokus på integritet overfor de berørte interessenter, så de føler sig så hørt og trygge som muligt i den givne ændring. For netop de berørte interessenter, det være sig den udførende operatør eller funktionslederen, skulle gerne fremstå som ambassadører og procesejere, når opgaven er udført. Først når den udførende operatør tager ejerskab for processen, og funktionslederen står på mål for de nye processer og arbejdsmetoder, kan der tales om en succesfuld procesoptimering. Hvis denne tilstand ikke opnåes, er der en overvejende sandsynlighed for, at optimeringen sander til igen, og arbejdet udføres som tidligere.
Den klassiske udfordring
Samfundet, vi har i dag, bygger på flere tusinde års procesoptimering. Den græske filosof Sokrates skrev følgende for godt 2.400 år siden: “Hemmeligheden bag forandring er at fokusere al din energi, ikke på at bekæmpe det gamle, men på at bygge det nye”. Man har fundet spor af arbejdsstandarder udarbejdet i nogenlunde samme tidsperiode, for de gamle grækere havde blandt andet lavet en standard for, hvordan deres høje søjler skulle bygges, så de blev sikret mod jordskælv.
Men der er rigtig mange citater og læresætninger på området, både nutidige og meget gamle. Mine favoriter er; Barack Obamas “Change will not come if we wait for some other person or some other time. We are the ones we’ve been waiting for. We are the change that we seek” samt Leo Tolstojs “Alle tænker på at ændre verden, men ingen tænker på at ændre sig selv”.
Disse citater bringer mig til den klassiske udfordring for et hvilket som helst procesoptimeringsforløb.
Ledelsen, procesejer og de udførende operatører ønsker alle en forandring mod det bedre, men optimalt uden at ændre den nuværende måde at arbejde på!
Denne adfærd er helt naturlig, for selvom mange omtaler deres organisation som forandringsparat, skal man være opmærksom på, at “forandringsparat” findes kun som begreb – vores krybdyrhjerne altid vil søge mod det kendte og trygge, så forandring kræver meget energi fra den enkelte og god guidning fra ledelse og eventuelle støttefunktioner.
Hvordan arbejder Proces-Konsulenten?
Med udgangspunkt i opgavestillerens opdrag med ønsker og overordnet beskrivelse af situationen påbegyndes arbejdet.
- Med stor respekt, ydmyghed og integritet foretages der observationer af de berørte operationelle områder
- Opsamling af tilgængelig procesorienteret data fra de berørte operationelle områder.
Ofte er der flere data, end der er kendskab til, hvorfor kvaliteten af data også er i den lave ende
Kan læringen fra punkt 1 og 2 underbygge opgavestillerens opdrag, specificeres opdraget til en opgavebeskrivelse med leveringer. Hvis procesobservationer og data fortæller en anden historie, indgås der en bredere dialog med opgavestiller, så opdrag og leveringsspecifikation tilpasses til en fælles forståelse for opgaven og den aktuelle situaiton.
Herefter påbegyndes en række opgaver, herunder en ikke komplet liste
- Dialog med interessenter om det kommende forløb
- Opbygning af projektorganisation
- Plan for styring af og kommunikation omkring det kommende forløb og aktiviteter
- Hvad er kernen, og hvad skal videreføres til den optimerede situation – tager udgangspunkt i det kendte. Hvad er godt, og hvad er vigtigt at videreføre.
Tankerne er kendt som Appreciative Inquiry - De berørte interessenters roller kortlægges, samt hvordan de kan bidrage
Kontrolcirklen introduceres som reference ramme - Udarbejdelse af SMART-mål
Specifik, Målbar, Attraktiv, Realistisk og Tidsbestemt - Udarbejdelse af aktivitetsplan
- Definering af styrings-KPI’ere og dataopsamlingspunkter
Jeg trækker på mange års praktisk erfaring med projektledelse, LEAN-implementering, Six Sigma metodikken, forandringsledelse samt ledelse på alle niveauer.
Hvad er en proces?
En mulig definition på en proces kan være
En proces refererer til en række sammenhængende og gentagne aktiviteter eller trin, der udføres med det formål at opnå et bestemt resultat
Mange tænker automatisk produktion eller områder med en høj grad af gentagent arbejde, når der tales om processer og procesoptimering. Men der er ofte rigtigt meget at hente ved at fokusere på processer i hele virksomheden herunder også de administrative processer.
Procesoptimering eller turnaround
I 00’erne gik der lidt inflation i brugen af ordet turnaround, for mange opgaver, som jeg vil definere som værende almindelige procesoptimeringer, blev udråbt til at være turnarounds. Men hvad er forskellen egentlig?
En Turnaround eller (turn around / turn round) har en helt anden brændende plantform sammenlignet med procesoptimering. Der er tale om en turnaround, når der er tale om en række optimeringsaktiviteter, der igangsættes parallelt for at sikre en virksomheds overlevelse.
Cambridge Dictornary har defineret turnaround som værende “to change a plan, business, or system that is unsuccessful and make it successful”
Procesoptimering er derimod at styrke eller ændre eksisterende processer og instruktioner for at sikre den bedst mulige effektivitet og rentabilitet. Der er ikke tale om en brændende platform, hvor ændringen er påkrævet for virksomhedens overlevelse, det er mere for at sikre eller forbedre den allerede eksisterende position.
Cambridge Dictornary har defineret optimization som værende “the process of making something as good or effective as possible”
I begge tilfælde tages der udgangspunkt i det gap, der er mellem den nuværende situation og den ønskede situation.
Hvad opnår man ved at arbejde med procesoptimering eller gennemføre en turnaround?
Der er en række gevinster ved at arbejde struktureret med procesoptimering og i yderpunktet en turnaround. Men styrken ligger mest af alt i opbygningen af en forbedringskultur med fokus på løbende forbedringer. Det er vigtigt at have for øje, at der skal tages udgangspunkt i kunden og kundens behov i forbindelse med enhver optimering. Kunden kan være både intern og ekstern, men slutkunden skal være villig til at betale for den givne proces.
Effektivitet og produktivitet
Procesoptimering sigter mod at identificere og eliminere ineffektiviteter i arbejdsgange. I klassisk Lean tales der om at fjerne alt spild fra processen. Det vil sige fjerne alle de dele, som kunden ikke isoleret vil betale for, da de ikke skaber værdi.
Lean arbejder med 7 spildtyper, hvor konsulentverdenen efterfølgende har tilføjet den 8.
- Overproduktion
- Transport
- Ventetid
- Overforædling
- Lager
- Fejl/returløb
- Bevægelse og søgetid
- Spild af menneskelig intellekt
Kvalitet
Optimering af processer kan bidrage til forbedret kvalitet af det givne produkt eller den leverede ydelse ved at minimere fejl og sikre en ensartet levering.
Omkostningsreduktion
Besparelser opnået via procesoptimering rammer bundlinjen med 100%. Det er omkostninger, der blandt andet relaterer sig til råvarer, energiforbrug, forsendelse, kompensation til kunder, badwill på markedet samt medarbejderomkostninger til både produktion, distribution, kundeservice, indkøb mv. Hvor stor besparelsen er, afhænger af, hvor langt produktet eller ydelsen når, før fejlen opdages. Hvis fejlen opdages i første proces, kan den ofte korrigeres med et minimum af omkostninger, modsat hvis den når ud til slutbruger, hvor der er tilskrevet fuld omkostning.
Reaktionstid
Virksomheder med strømlinede processer vil ofte kunne foretage omstillinger til markedsefterspørgslen langt hurtigere end de konkurrenter, der ikke har arbejdet struktureret med procesoptimering. Det ses ofte i krisetider, at velpolstrede og markedsledende virksomheder er meget længere tid om at påbegynde optimeringsaktiviteter end de virksomheder, der er tvunget til at handle for at overleve. I mange tilfælde ender det med, at de velpolstrede- og markedsledende virksomheder overhales indenom i løbet af krisen, da deres konkurrenters processer pludselig er mere smidige, tilpasningsparate og effektive.
Arbejdsmiljø
I takt med, at virksomhedens processer bliver mere strømlignede, og uhensigtsmæssigheder fjernes, vil medarbejdere på alle niveauer opleve en langt højere stabilitet og ro i hverdagen, hvilket kan skabe et væsentligt mindre stressende arbejdsmiljø og øge arbejdsglæden.
FN verdensmål / SDG’ere
Selvom det kan hævdes, at en lang række af FN’s 17 verdensmål påvirkes positivt via arbejdet med procesoptimering, er det verdensmål nr. 12, Ansvarlig forbrug og produktion, der i udgangspunktet påvirkes, dog afhængig af, hvilke processer der optimeres.
Forsyningssikkerhed og risikokortlægning
Når der arbejdes struktureret med virksomhedens processer, vil der også automatisk komme en forståelse for de risici, der er indbygget i virksomhedens processer. Dette kan benyttes aktivt til at øge forsyningssikkerheden via leverandørsamarbejder og opfølgning på disse, ligesom den nyligt afsluttede pandemi samt den umiddelbare udsigt til et øget niveau af krig og humanitære kriser i verden vil gøre arbejdet med kriseplaner for det uforudsete helt centralt. Her vil den højere viden om egne processer og risici være en stor hjælp.
