Skal jeg investere i optimering, og hvordan finansierer jeg det med en udfordret økonomi?
Er et klassisk dilemma, der ikke har noget entydigt svar. En given investering i optimering skal give mening og holdes op imod den langsigtede gevinst, samt gevinsten ved alternative investerings muligheder.
Tænkt eksempel inspireret af en række reelle opgaver
Der er tale om en mindre produktionsvirksomhed, der producerer et FMCG-produkt med begrænset holdbarhed, og som sælges delvist på egen hjemmeside, specialbutikker og supermarkedskæder.
Ovenstående resultater er opnået uden investering i nyt udstyr, dog har er der påløbet omkostninger til renovering af udstyr samt konsulent omkostninger.
Omsat til økonomi
Er eksemplet top-5% af de bedste cases? Nej, det er nok 25 – 30 % af de opgaver jeg har løst, der giver gevinster i denne størrelse eller større. Umiddelbart vil jeg sige, at 85% af de projekter jeg har gennemført, har en tilbagebetalingstid der er kortere end 9 måneder.
Optimering på administrationsområdet giver ofte gevinster på samme niveau. Dette skyldes at fejl i administrationen ofte rammer langt bredere, hvorfor omkostningen på hændelsen er større. Traditionelt er det sjældent at disse omkostninger opgøres.
Vil du vide mere om, hvordan jeg opnår mine resultater, eller om jeg kan hjælpe din virksomhed, så kontakt mig!
rune@proces-konsulenten.dk
20 52 81 61
Til dem der gerne vil vide mere om procesoptimering og den historiske udvikling, har jeg skrevet nedenstående til inspiration.
Historie
Henry Ford’s forretningstilgang og proces tankegang, følger meget langt henad vejen dr. W.E. Demings 14 punkter, der blev præsenteret første gang i bogen ”Out of the Crisis” fra 1982. Men selvom han var langt fremme, og flere af hans citater kom før de 14 punkter fra ”Out of the Crisis”, så er der artikler der peger på, at der også var forhold, hvor der ikke nødvendigvis var sammenhæng mellem det kommunikerede og de faktuelle handlinger hos Ford.
Fords filosofi, Fordisme, blev skabt i det første årti af det 20. århundrede, og har været en af de centrale inspirationskilder til flere af de metoder, der bliver benyttet i dag.
Den 10. juni 1950 blev der, mod mange odds, indgået en aftale mellem Toyota og Ford. Aftalen indebar, at Toyota kunne sende tre ingeniører til Ford, for at studere deres produktionsmetoder. På daværende tidspunkt var Ford anerkendt for et ”world class production setup”.
Dette forløb, kombineret med input fra andre områder, har bidraget med nogle af de centrale byggesten til TPS (toyota production system), også kendt som LEAN i vesten.
Nærmest parallelt med dette, blev dr. W.E. Deming inviteret til Japan for at hjælpe de japanske virksomheder med at forbedre deres kvalitet. Tredive år senere var Ford i knæ, hvor Toyota og Japan havde overhalet vesten rent effektivitetsmæssig. Det var medvirkende årsag til, at Ford, efter nogle svære år, kaldte på Demings i 1983.
Dr. W.E. Demings 14 punkter stammer fra hans tid i Japan.
Centrale erhvervspersoner driver udviklingen
Når vi taler om procesoptimering, er der ingen tvivl om, at der er en række centrale personer man ikke kan komme udenom. Ser man på periode fra 1920’erne og frem, er Henry Ford, dr. W. Edvards Deming, Taiichi Ohno (fader til TPS), Armand V. Feigenbaum (TQC) og Kano (kvalitetsmodel), i mine øjne nogle af de mest centrale personer. De står naturligvis på skuldrene af andre vigtige personer, specielt fra matematikkens verden, ligesom personer og organisationer som Womack & Jones (The Machine That Changed the World ”LEAN’s fødsel”), det amerikanske forsvar og NASA (FMEA), Motorola (Six Sigma) samt Robert S. Kaplan (Balanced Score Card, ABC analysis, Cause and Effect matrix, DMAIC roadmap) og mange flere står på skuldrene af bland andet Henry Ford og dr. W. Edvards Deming.
Men hvem har egentligt bolden i dag? Mit bud vil være Elon Musk, der nok må antages at være verdens mest magtfulde erhvervsmand. Han ejer en imponerende liste af virksomheder og har sat sig på helt centrale teknologier i det moderne samfund.
Ligesom Ford og Deming, er der naturligvis også en del, der har studeret Elon Musk, og man kan flere steder på nettet finde referencer til Elon Musk’s 6 punkter og 6 bonus guidance. Nedenfor ses en matrix hvor Demings 14 punkter stilles op mod Elon Musk 6 + 6, og det er tydeligt at se, de er skrevet i to forskellige tidsaldre. Fra 1920’erne frem til starten af 1980’erne var fokus meget på kapacitet og kvalitet, herfra har der været en glidende overgang til i dag, hvor også de blødere værdier og spild i de administrative funktioner er kommet i fokus.
Klik på matrixen for at se den i stor størrelse
Hvis Elon Musk er trendsætter
Hvis tesen er, at Elon Musk vil være en af de centrale personer for udvikling af de kommende årtiers strategier for industriel og digitale produktion, skal de gode gamle metoder så lægges i graven?
Det tænker jeg faktisk ikke vil være tilfældet, og Elon Musk har også selv udtalt, at Tesla blandt andet benytter Lean og Six Sigma filosofierne til at sikre den fortsatte vækst.
Elon Musk tilfører nogle nye indgangsvinkler, der ikke er ukendte, men har blot ikke været i primær fokus tidligere. De første tre punkter kan relateres meget til LEAN og TPS, da der er tale om reduktion af spild. Punkt 4 og 5 tapper meget ind i kommunikation, som der har været stigende fokus på, specielt i de sidste to årtier. Punkt 6 er i mine øjne ny i optimeringssammenhæng, da den reelt arbejder modsatrettet af tidligere filosofier, hvor det at følge en standardiseret arbejdsgang, for at sikre kvaliteten, nærmest er en ufravigelig lov. Jeg kunne forestille mig, at dette punkt er italesat, da hurtigt voksende virksomheder oplever problemer med at få opdateret deres procedurer og instruktioner hurtigt nok, til at kunne imødekomme både virksomhedens og den teknologiske udvikling.
De 6 guidance punkter, taler ind i de forventninger og problemstillinger, den moderne verden byder på.
Blandt andet har eksplosionen af selvudviklingsbøgerne i det 21. århundrede medvirket til et øget fokus på filosofi, spiritualitet og personlig udvikling. Punkterne a, b, e og f tapper direkte ind i denne udvikling, dog vendt til et erhvervsmæssigt perspektiv. Tankerne er ikke nye, det nye for mig ligger i, at det er direkte organisatorisk guidance.
Punkterne c og d italesætter en ønsket adfærd, der kan håndtere og imødekomme de udfordringer, der er i forhold til kommunikation, i e-mails og andre medier, i en moderne virksomhed på kryds af tidszoner.
Mit bud er, at der i de kommende år vil komme mange ledelsesteorier fra Elon Musks og Googles imperier, da de i dag tegner udviklingen i den digitale industrialisering, ligesom Ford og Toyota gjorde det for den traditionelle industrialisering tilbage i det 20. århundrede.