For mange KPI’er skaber støj fremfor retning

Når KPI-tavler og målesystemer bliver vigtigere end retning, forståelse og fælles mål, begynder organisationen ofte at suboptimere.

Dette indlæg er en opfølgning på indlægget “Nøgletal, KPI’er, KBI’er og måltavler“, som jeg skrev sidste år, og som fortsat har mange læsninger. I dette indlæg retter jeg fokus mod, hvordan KPI-tavler kan bruges aktivt i spændingsfeltet mellem forskellige generationer, motivationsfaktorer og reaktionsmønstre.

KPI-tavlerne kan hurtigt blive elefanten i glasbutikken

KPI-tavler, cockpits og målesystemer har været en central del af mit arbejde gennem mange år. Først som projektleder med fokus på procesoptimering og turnarounds. Senere som driftsleder og produktionsdirektør. Og i dag som rådgiver.

Jeg oplever dog ofte, at virksomheder ender med at måle så meget, at målingerne begynder at skabe mere støj end retning.

For KPI’er, KBI’er og dashboards skaber ikke nødvendigvis motivation, forståelse eller fælles retning i sig selv – tværtimod.

Mennesker og generationer reagerer ofte meget forskelligt på ledelsens synlighed, opfølgning på mål, interne konkurrencer, ansvar, feedback og frihed. Derfor kan den samme KPI-tavle motivere én medarbejdergruppe, stresse eller frustrere en anden og skabe direkte modstand hos en tredje.

Særligt hvis medarbejderne ikke forstår, hvorfor der måles, hvad målet egentlig er, og hvordan deres arbejde bidrager til helheden.

KPI-tavlerne spiller stadig en vigtig rolle

KPI-tavler kan være ekstremt stærke værktøjer, når de bruges rigtigt. De kan skabe synlighed, retning, prioritering og fælles fokus på tværs af organisationen.

Men antallet af KPI’er og KBI’er er næsten lige så vigtigt som selve indholdet. Hvert enkelt målepunkt bør give mening for medarbejderne og samtidig være noget, de reelt har mulighed for at påvirke.

Derfor giver niveauopdelte KPI-cockpits ofte rigtig god mening, fordi de kan skabe både relevans, ejerskab og forståelse på tværs af organisationen. Jeg har tidligere skrevet mere om niveauopdelte KPI-cockpits her 

Sagt med andre ord: Problemet opstår ofte først, når målingerne overtager styringen, og menneskerne bag processerne reduceres til tal, farver og afvigelser.

Kan KPI-tavlen gøres relevant og motiverende for alle?

Mit korte svar er NEJ.

Men måden tavlen bliver brugt på – og de afledte effekter den skaber – kan gøre den både relevant og motiverende for langt flere medarbejdere.

Groft sagt møder jeg ofte tre forskellige tilgange i et team:

• “Giv mig opgaverne og værktøjerne, og jeg motiveres af at nå målet”
• “Jeg vil forstå og være med til at definere målet – så arbejder jeg mod det”
• “Mål er en relativ ting, de skal give mening, men der skal også være en balance – for ellers bliver vi stressede, udbrændte og nedslidte” 

Samtidig spiller personligheder også ind, for det er langt fra alle personlighedstyper, der trives med at stille sig op og præsentere nogle resultater eller tage ansvar for løbende opdatering af en tavle.

Desværre, i min optik, er der mange lærebøger omkring lean og ledelse, der tager udgangspunkt i og “belønner” de ekstroverte/udadvendte personlighedstyper, hvorfor mange af de mere introverte/indadvendte personlighedstyper bliver presset ud i opgaver, der reelt ikke er en del af deres stillingsfunktion, men grundet de er “dygtige” medarbejdere, er der et ønske om de går forrest. 

Hvordan får vi det til at virke?

Først vil jeg slå fast, at der findes ikke et universelt og rigtigt svar på dette spørgsmål, men nedenstående er i min optik centrale for succes.

• Hav en langsigtet strategi (3-5 år) – det er efterhånden sjældent jeg møder virksomheder med en reel 3-5 års strategi
• Nedbryd den langsigtede strategi til årlige missioner
• Max 5 overordnede KPI’er og 5 KBI’er – KBI’er bliver stadig mere efterspurgt
• Nedbryd de overordnede KPI’er og KBI’er til afdelingsrelevante målepunkter (niveau 2)
• Vær synlig leder og kend dine medarbejdere – ledelse fra driftskontoret er ikke længere så effektivt som tidligere
• Vær nysgerrig på hvad dine medarbejdere kan byde ind med – og brug det aktivt

Det er vigtigt at have for øje, at den performancemæssigt dygtigste medarbejder, ikke nødvendigvis er den bedste til at stå forrest samt lede og motivere andre. Ligesom de medarbejdere der er dygtige socialt og er samlingspunkt når der er sociale arrangementer, sjældent trives med at lede og motivere andre. Hvis du vil vide mere om personlighedstyper, vil jeg anbefale dig at læse om DISC og andre personlighedsanalyser.

Det jeg oplever virker i praksis er, når den langsigtede strategi er på plads og de overordnede KPI’er samt KBI’er er sat, så er det tid til at være nysgerrige på ens medarbejdere.

• Hvem motiveres ved at blive involveret i arbejdet med at nedbryde de overordnede mål til relevante mål for den givne afdeling? Det vil være klogt at involvere disse medarbejdere tidligt, det giver ejerskab og ambassadører i driften.
  
  Respekter processen også selvom du eventuelt allerede kender målet. Hvis du ikke lykkes med det, kan det være en boomerang.
• Hvem skal blot have en forklaring af målene og løbende opdatering? Disse medarbejdere skal ikke nødvendigvis presses ud i at præsenterer resultater og mål ved tavle. Flere i denne gruppe vil føle det som at stå på gløder.
  
  Hvis denne gruppe presses for hårdt, vil effektiviteten og motivation ofte falde – og da de ofte vil arbejde solen sort, for at opnå deres mål, vil der være fare for stress. 
• Hvem indgår i gruppen, hvor mål er en relativ ting, der kommer i anden række set i forhold til balance og trivsel? Det vil være rigtigt klogt at have denne gruppe involveret i, hvordan de bedste rammer sættes op for arbejdet med KPI’er.
  
  Hvis denne gruppe får de rigtige vilkår, vil de ofte tage stort ansvar for både trivsel, stabilitet og de rammer resten af teamet arbejder i.

Hvorfor både KPI’er og KBI’er?

Hvad er KBI’er, er det en ny smart konsulentting? – Både ja og nej.

Men det centrale er ikke om det er nyt og smart, nærmere den effekt og dynamik det giver i et team. Hvor KPI’erne er de hårde driftsrelaterede mål, er KBI’erne mere rettet mod de forhold og den adfærd der skal til, for at det er muligt at opfylde målene.

Kort sagt ved at kombinere KPI’er og KBI’er øges muligheden for at gøre måltavlen relevant for en langt større del af medarbejderne i teamet.

Når måltavlen med KPI’er og KBI’er er på plads

Når dit setup omkring KPI’er og KBI’er spiller effektivt, skabes der struktur, retning og et solidt fundament for løbende forbedringsaktiviteter ude i de enkelte afdelinger, der samlet forbedrer de overordnede mål.

Det er i min optik et centralt element i robust drift.