Har du styr på alle elementer til næste audit?

Jeg oplever, at det ofte er de samme elementer, certificerede virksomheder har svært ved at holde fokus på. For selvom opgaverne oftest bliver udført, følger dokumentationen af den løbende opfølgning ikke altid med.

Hvad oplever jeg i praksis er sværest at holde fokus på mellem to audits?

Der går ofte ikke længe, fra auditor forlader virksomheden, til at driften finder tilbage i sin vanlige rytme. Det kan både være positivt og udfordrende, afhængig af hvor godt ledelsessystemet er implementeret i organisationen.

Lad os tage et eksempel

Du står i spidsen for en mindre fødevareproducerende virksomhed, der har valgt at blive certificeret efter ISO 9001 (kvalitet) og ISO 14001 (miljø).

I er 30 medarbejdere. 15 er operatører eller maskinoperatører, mens resten er fordelt på administration og salg.

Det er den kvalitetsansvarlige, der står for vedligeholdelsen af ledelsessystemet.

I en virksomhed som denne oplever jeg ofte, at det er følgende områder, der er svære at holde fokus på mellem to audits:

Lovlisten

Lovlisten er et af de områder, jeg ofte oplever, at virksomheder har svært ved at se værdien af. Den bliver derfor let noget, der primært opdateres for at tilfredsstille auditor, frem for et værktøj, virksomheden bruger aktivt.

Men lovlisten har en vigtig funktion.

Den skal blandt andet hjælpe virksomheden med at holde øje med nye og ændrede lovkrav, vurdere, hvad de betyder for virksomheden, og hvilke tiltag de kræver.

Et aktuelt eksempel er den nye EU-forordning om emballage og emballageaffald – PPWR.

For mange virksomheder betyder PPWR nye krav til den emballage, de producerer, importerer eller anvender. Det kan blandt andet få betydning for valg af emballage, dokumentation, mærkning og de oplysninger, virksomheden skal kunne stille til rådighed.

Derfor skal det være klart, hvem der har ansvaret for lovlisten, hvem der følger de enkelte lovområder, og hvem der reagerer, når der kommer nye eller ændrede krav.

Ellers er der en reel risiko for, at vigtig lovgivning bliver opdaget for sent. Og det kan ende med at koste virksomheden både tid og penge.

Det er efter min mening hele pointen med lovlisten.

Ikke at kunne sætte et flueben ud for, at den er opdateret.

Men at sikre, at virksomheden ved, hvilke krav den skal efterleve – og reagerer, når de ændrer sig.

Definering af mål

De fleste virksomheder har opstillet mål.

Udfordringen er dog ofte, at de ikke er defineret på en måde, der gør det muligt at følge op på dem. Og så bliver værdien for virksomheden begrænset.

Flere virksomheder har opstillet mål om at reducere antallet af reklamationer eller energiforbruget, men uden at have defineret målemetoden, eller hvordan resultaterne kan sammenlignes over tid.

Hvornår er målet opnået, hvis virksomheden enten oplever en kraftig vækst eller for den sags skyld en negativ vækst?

For at mål og KPI’er skaber værdi for virksomheden, skal det være muligt at sammenligne udviklingen over tid. I mange tilfælde betyder det, at resultatet skal sættes i forhold til aktivitetsniveauet.

Det kan f.eks. være reklamationer pr. 10.000 producerede enheder, energiforbrug pr. produceret enhed eller produktivitet målt som enheder pr. medarbejdertime.

Jeg oplever ofte mål, hvor virksomheden på bagkant skal finde ud af, hvordan den vil dokumentere udviklingen. Det gør opfølgningen unødvendigt vanskelig.

Et godt mål skal ikke kun kunne præsenteres for auditor.

Det skal kunne bruges til at styre virksomheden.

Løbende opsamling af data

Der kan være mange typer af data, der løbende skal indsamles. Det kan være data relateret til den enkelte proces, f.eks. temperatur, fejl og kassationer, kontrolmålinger og vedligeholdelsesplaner. Men det kan også være mere generelle kunde- og myndighedskrav, f.eks. spildevandsanalyser, laboratorieresultater eller specifikke kvalitetskrav fra kunder. Sidst, men ikke mindst, kan det være data, der understøtter virksomhedens definerede mål.

Når dataene opsamles og synliggøres løbende, kan der handles tidligt og mange udfordringer undgås eller reduceres væsentligt. Det er lidt ærgerligt op til en audit at opdage, at data faktisk viste tydelige tegn på problemer, længe før den krise, vi havde for seks måneder siden – tegn, vi kunne have handlet på.

Den hyppigste udfordring er dog, at data, der skulle have været registreret løbende, ikke kan genskabes bagefter. Og så har virksomheden et hul i dokumentationen, som først forsvinder, når der igen er opsamlet data for hele den krævede periode.

Data har størst værdi, mens der stadig er tid til at reagere på dem.

Opfølgning på audit og ledelsens evaluering

Jeg oplever jævnligt virksomheder, der efter en intern audit opretter aktiviteter på de fundne afvigelser og måske også på anbefalingerne.

Herefter bliver auditrapporten primært brugt som input til ledelsens evaluering og derefter arkiveret.

Er det et problem? Ikke nødvendigvis.

Men der kan ligge værdifuld viden gemt i noterne fra en intern audit. Måske går de samme observationer igen flere steder. Måske peger flere mindre fund på en fælles udfordring. Eller måske har auditor set en mulighed for forbedring, som ikke var alvorlig nok til en afvigelse, men som stadig er værd at arbejde videre med.

En intern audit bør derfor ikke kun bruges til at finde og lukke afvigelser. Den bør også bruges til læring og forbedring.

Ledelsens evaluering er en lidt anden sag.

Mange tænker på ledelsens evaluering som ledelsens beretning i forbindelse med et årsregnskab. Et stykke hen ad vejen er sammenligningen faktisk meget god, men der er en væsentlig forskel:

Ledelsens beretning:
Her er resultatet af det år, der er gået.

Ledelsens evaluering:
Her er, hvad der er sket. Her er, hvad det fortæller os. Og her er, hvad vi beslutter at gøre ved det.

Ledelsens evaluering afslutter derfor ikke bare det foregående år. Den sætter også retningen for det næste.

De beslutninger og aktiviteter, ledelsen aftaler, skal følges op, og ved næste ledelsesevaluering skal der blandt andet følges op på status på handlingerne fra den foregående.

Derfor giver det efter min mening mere mening at betragte ledelsens evaluering som et aktivt ledelsesværktøj end som et årligt ISO-dokument, der kan lægges i mappen, når mødet er slut.

I ledelsens evaluering sætter ledelsen hånden på kogepladen for det kommende år.

Afvigelseshåndtering

I min optik kan afvigelseshåndtering sammenlignes med en guldmine. Det kræver arbejde at gennemføre årsagsanalyser og definere de nødvendige aktiviteter – men til gengæld er belønningen for arbejdet høj.

I mange produktions- og bearbejdningsvirksomheder tænkes afvigelseshåndtering ikke som en disciplin – vi løser bare problemet uden alt det administrative bøvl.

Afvigelsen er ikke guldet. Den fortæller dig bare, hvor du skal grave.

Guldet ligger i at finde årsagen og fjerne den, så virksomheden ikke betaler for den samme fejl igen og igen.

Styrken ved afvigelseshåndtering er, at man traditionelt arbejder i tre niveauer.

Korrektion:
Fix det aktuelle problem og få processen op at køre igen.

Korrigerende handling:
Find og fjern årsagen til problemet, så den samme afvigelse ikke opstår igen.

Forebyggende handling:
Kan det samme problem opstå andre steder? Se på den aktuelle proces og beslægtede processer – og forebyg, inden det sker.

Bliv organisationens guldgraver.

Løbende forbedringer

Når jeg gennemfører interne audits og spørger ind til løbende forbedringer, kan medarbejderne ofte komme med en lang række forbedringer, de har arbejdet med siden sidst. De er bare ikke altid tydeligt defineret, dokumenteret og kendt af ledelsen.

Kilden til løbende forbedringer kan komme mange steder fra – blandt andet fra de øvrige områder i dette indlæg eller direkte fra en medarbejder.

Når de løbende forbedringer og de opnåede gevinster synliggøres – f.eks. bedre økonomi, højere effektivitet, bedre kvalitet eller øget sikkerhed – sker der noget interessant.

Forbedringer bliver ikke længere noget, der sker. De bliver noget, organisationen kan lære af og bygge videre på.

Samtidig skaber synligheden ejerskab og stolthed og er med til at understøtte en kultur, hvor medarbejderne har lyst til at finde den næste forbedring.

En værdiskabende kultur.

Opsummering

Når jeg ser på de områder samlet, er der to fællesnævnere:

• De er ikke særligt komplicerede – men kræver disciplin
• De kan gøre forskellen på et ledelsessystem, der koster – og et, der skaber værdi

Udfordringen er at holde fokus på dem, når hverdagen rammer, og næste audit stadig ligger mange måneder ude i fremtiden.

For mig er målet med et ledelsessystem derfor heller ikke, at virksomheden kan blive klar til næste audit.

Målet er, at den allerede er det.

Hvor passer emnet ind?

• Robust Produktion – Skab en mere stabil og effektiv drift
• Advisory Board Blitz – Få strategisk sparring, der skaber fremdrift

Relaterede udfordringer

• Lovlisten opdateres primært op til audit frem for løbende
• Nye og ændrede lovkrav bliver opdaget for sent
• Mål og KPI’er er ikke defineret, så udviklingen kan følges over tid
• Nødvendige data bliver ikke indsamlet og fulgt op løbende
• Observationer og læring fra interne audits bliver ikke omsat til forbedringer
• Beslutninger fra ledelsens evaluering mister fokus i løbet af året
• Afvigelser bliver løst, uden at den bagvedliggende årsag bliver fjernet
• Løbende forbedringer bliver gennemført uden at blive synliggjort og brugt til læring

Typiske symptomer

• Ledelsessystemet får ekstra opmærksomhed, når næste audit nærmer sig
• Lovlisten er opdateret, men det er uklart, hvem der følger ændringerne
• Mål findes, men virksomheden har svært ved at dokumentere den reelle udvikling
• Der mangler data fra dele af perioden mellem to audits
• De samme observationer eller problemer går igen ved flere audits
• Aktiviteter fra ledelsens evaluering bliver først fulgt op ved næste evaluering
• De samme afvigelser opstår igen og igen
• Medarbejderne kan fortælle om mange forbedringer, som ledelsen ikke har overblik over

Typiske konsekvenser

• Vigtige lovkrav opdages så sent, at virksomheden må reagere under tidspres
• Ledelsen mangler et pålideligt grundlag for at vurdere udviklingen
• Problemer opdages senere, end de kunne være blevet
• Virksomheden får huller i dokumentationen, som ikke kan genskabes bagefter
• Værdifuld viden fra audits og afvigelser går tabt
• De samme fejl og problemer koster virksomheden penge flere gange
• Gennemførte forbedringer bliver ikke brugt til læring og yderligere udvikling
• Ledelsessystemet bliver noget, virksomheden gør klar til audit, frem for et værktøj til at styre virksomheden