Nøgletal, KPI’er, KBI’er og måltavler

Mange virksomheder måler flittigt – på produktion, kvalitet, levering og økonomi. Men bliver tallene egentlig brugt som styringsværktøj – eller bare som rapportering?

Forskellen på nøgletal, KPI’er og KBI’er handler ikke kun om ord, men om formål og adfærd.

I nogle organisationer tales der om nøgletal i andre KPI’ere og måske KBI’ere – nogle præsenterer dem på tavler og inddrager dem aktivt i den daglige ledelse, mens andre benytter dem udelukkende i ledergruppen.

Men hvad er det egentligt for nogle størrelser – og er det reelt det samme der tales om? Sidst men ikke mindst anvendes det som kontrol, motivationsfaktor eller udarbejdes det kun for at tilfredsstille nogle få ledere, bestyrelsen eller tilsvarende.

Historisk

Frem til start 1990’erne benyttede de fleste europæiske virksomheder sig mest af nøgletal. I takt med at Balanced Scorecard (BSC) og Activity Based Costing (ABC) vandt indpas i 1990’erne – var hverken metoden bag eller brugen af nøgletal længere tilstrækkelig – derfor blev KPI’er stadig mere populære op igennem 1990’erne. Behovene ændres igen i 2010’erne i forbindelse med flere virksomheder begyndte at fokusere på CSR og senere ESG.

Hvis man sammenholder udviklingen i brug af de forskellige værktøjer, hænger de tidsmæssigt godt sammen med hvad de førende eksperter, økonomer og driftsguruer har sat fokus på. Deming var meget stærk og ledende på området allerede fra 1950’erne, med hans visioner og værktøjer. I starten af 1990’erne overtog Kaplan på en måde rollen og fik virksomhederne til at ændre fokus fra proces til strategi. Udviklingen i 10’erne kan man ikke umiddelbart tilskrive enkelt personer, men må i mine øjne ses som en bevægelse, primært drevet af konsulenter og arbejdsmiljøeksperter. KBI’erne er ikke et skift men en tilføjelse.

Udviklingen fortæller os noget vigtigt: Måling og styring har bevæget sig fra kontrol af resultater til forståelse af adfærd.

Hvor Deming fokuserede på procesforbedring og variation, flyttede Kaplan fokus mod strategi og værdiskabelse – og i dag handler KBI’er i stigende grad om mennesker, trivsel og bæredygtig performance.

Hvad betyder de forskellige begreber og hvilke karakteristika har de?

Formål, indsamlingsintervaller og brug er forskellige i de tre typer.

Nøgletal:

Et nøgletal er en måling af et faktum – typisk et tal, der viser en del af virksomhedens drift eller økonomi. Tallet viser hvad der er sket og forholder sig ikke til nutid og fremtid.

Eksempler:

• Omsætning pr. måned
• Antal reklamationer
• Sygefraværsprocent
• Spild i procent af produktion

Formål:
Formålet med et nøgletal er at skabe et faktabaseret overblik, der kan benyttes som beslutningsgrundlag og dokumentation af virksomhedens formåen, i den forgangne periode.

Tidsfokus:
Nøgletal fokuserer ensidigt på historiske data.

KPI

Til forskel fra et nøgletal, der beskriver en historisk situation, kobler en KPI et mere realtime nøgletal til en defineret strategi med mål. Grundet kortere intervaller, nærmer styringen sig realtime, hvorfor en KPI bedre til at fortælle om vi er på rette vej mod et defineret mål.

Eksempler:

• Levering til tiden ≥ 98 %
• Kundetilfredshed > 4,5 på skala 1–5
• Energiforbrug pr. enhed reduceret med 10 %

Formål:
Formålet med en KPI (Key Performance Indicator) er at styre og følge op på strategiske eller driftsmæssige mål. Grundet de kortere intervaller, kan KPI benyttes til at tilpasse ressourcer, indkøb mv.

Tidsfokus:
KPI fokuserer på nutid og fremtid.

KBI

At tale om KBI’ere er relativt nyt, og der er mange der endnu ikke er stødt på begrebet. Reelt er der ikke så meget hokus pokus ved en KBI, den fungerer på samme måde som en KPI, men måler adfærd og handlinger, der fører til gode KPI’er – fremfor KPI’ernes resultater. KBI’en fortæller os om vi gør det rigtige i hverdagen, i forhold til at sikre de gode resultater.

Eksempler:

• Hvor ofte lederne gennemfører tavlemøder
• Antal gennemførte procesforbedringer pr. måned
• Hvor mange medarbejdere, der har fået feedback eller ros
• Hvor hurtigt reklamationer behandles efter modtagelse

Formål:
Formålet med en KBI (Key Behavior Indicator) er at styre og følge op på den ønskede adfærd, der forventes at kunne skabe den forventede performance.

Tidsfokus
KBI fokuserer primært på fremtiden.

Faldgrupper ved KPI’er og måltavler

Der er mange medarbejdere der har fået de første erfaringer med KPI’er, i forbindelse med implementering af for eksempel LEAN. Det var i en periode hvor alle faldt i svime over de fantastiske resultater Toyota havde opnået fra slut 1950’erne frem til Womack, Jones & Roos skrev bogen ”The machine that changed the world”, der gav Toyota Production System (TPS), navnet LEAN i 1990.

Problemet er at der ikke var taget højde for de enorme forskelle der er mellem japansk arbejdskultur og den gængse vestlige arbejdskultur. Samtidig blev LEAN hurtigt kendt for at være en effektiviserings- og nedskæringsværktøj, der havde til formål at skære så meget ned på medarbejderstaben som muligt.

Her blev KPI’er brugt i stor grad som pisk i virksomheder der er drevet ud fra nogle helt andre normer, end værktøjet var designet til. Der blev skabt stor usikkerhed og mistrivsel der tog udgangspunkt i en uheldig brug og håndtering af justeringsværktøjer.

Hvad kan vi lære heraf?

• Det er enormt vigtigt, at de valgte KPI’ere til et givent område, er relevante og kan påvirkes via de processer der er i området
• En KPI må aldrig være personafhængig /- relateret, da du ikke måler på enkeltindivider med på processen og systemet
• KPI’erne skal forklares flere gange – så alle forstår dem og kan se hvordan de som team kan påvirke dem
• Brug dem i daglig drift og dialog

KPI & KBI setup uden at drukne i administration

Et cockpit med KPI’ere og KBI’ere, stiller krav til begrænsningens kunst – ligesom man skal have stort kendskab til virksomhedens processer og interaktioner, for at kunne bryde toplevel-cockpittet ned til relevante afdelings-/funktionscockpits.

• På højeste niveau (niveau 1), er der en gylden tommelfingerregel, der siger der højst må være
  8 – 10 KPI’ere, hvilket i min verden er relativt mange – sigt efter de fem væsentligste
• Antallet af niveauer kommer an på virksomhedens størrelse samt antallet af funktioner
  (Niveau 2 – afdeling/funktion) bør maks have fem KPI’ere de skal fokusere på – disse skal have høj relevans for området.
• Pas på med at indføre et (niveau 3) – det kan give mening, men kompleksiteten øges. (Niveau 3) fungerer ligesom (niveau 2), at det er en nedbrydning af det overordnede niveau, i dette tilfælde (niveau 2).

At udarbejde et effektivt KPI & KBI cockpit der afspejler og måler på både virksomhedens kortsigtede og langsigtede strategi på flere niveauer, kan virke meget komplekst. Det er ledelsens/rådgivers opgave at få det tilsyneladende komplekse setup til at virke simpelt og forståeligt i organisationen.

Til dette arbejde findes der flere modeller – personligt arbejder jeg gerne med Hoshin Kanri modellen, da det synliggør netop sammenhænget mellem strategi, mål og KPI’er på flere niveauer.

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri blev udviklet i Japan tilbage i 1960’erne af professor Yoji Akao, der havde et ønske om at kombinere Demings teorier med strategisk planlægning. Det er ikke en model jeg møder så tit, men det er et enormt effektfuldt værktøj. Som mange andre japanske værktøjer, beskriver navnet hvad formålet ved modellen er. Hoshin (betyder retning/strategi) og Kanri (administration/ledelse).

Overordnet forholder modellen sig til fire områder:

1. Vision og strategi – ofte et tre til fem års perspektiv
2. Must win battles for perioden
3. Nøgleaktiviteter
4. KPI’er

Der startes med de fem væsentligste visioner og strategi, for de kommende fire til fem år. At arbejde med mål så langt ude i fremtiden, fordre at målene bliver opdelt i årlige missioner/must win battles. For at nå i mål med årets mission/must win battles, vil det være nødvendigt at definere flere centrale nøgleaktiviteter.

I Hoshin Kanris model, indgår et X chart, der tydeliggør sammenhænget mellem punkt et til tre samt hvordan- og med hvilke KPI’er disse underbygges, punkt fire. I min optik ligger modellens styrke delvist i punkt et til fire – men når sit fulde potentiale, når den sidste del udfyldes. Den sidste del handler om, hvem der har primært og sekundært ansvar, for gennemførelse af de i punkt tre aftalte aktiviteter. Bedst af alt – det hele fremgår ”simpelt” på en side.

Som I kan se, underopdeles både mål og KPI’er, så det bliver mere relevante – KPI’er kan ændre specifikationsniveau og nye kan komme til.

Produktionsafdelingen:

Produktionsafdelingens cockpit vil have fokus på reduktion af produktionsspild og -energiforbrug

Det er ikke unormalt, at der er flere og mere specifikke mål på produktionsområdet, end det er tilfældet for eksempel en salgsafdeling. Min vurdering er, at det historisk har været mere accepteret at måle på produktion og mere manuelt arbejde, end det er at måle på de mere akademisk tunge områder.

Hvad får vi ud af arbejdet?

Når vi måler resultater (KPI’er) og adfærd (KBI’er) på få, relevante områder i hver afdeling – og binder dem til strategien via for eksempel Hoshin Kanri, får vi et cockpit, der kan anvendes i hverdagen og skaber en fælles retning.

Gevinsten er, at indsatsen flytter sig på tværs af funktioner. Eventuel suboptimering bliver hurtigt synlig, fordi målene er koblet til virksomhedens samlede prioriteringer, ikke kun til én afdelings.

Har du styr på, om jeres målinger bruges til styring – eller bare til rapportering?
Lad os tage en uforpligtende snak om, hvordan KPI’er og KBI’er kan skabe reel fremdrift i din virksomhed.