Feedback, Robusthed og High performance teams

Feedback

Feedback er et af de mest brugte og misbrugte ledelsesværktøjer. Brugt rigtigt skaber det læring, udvikling og robusthed – brugt forkert skaber det frygt, afstand og stress.

Forskellen ligger sjældent i metoden – men i lederens forberedelse og mod til at tage samtalerne.

5 take aways

• Feedback er et ledelsesværktøj – ikke et våben
• To hovedtyper – anerkendende/lærende og adfærdsregulerende
• Robusthed handler også om at turde tage de svære samtaler
• Sygefravær er ofte et symptom – ikke et problem
• Feedbackkulturen er fundamentet for et high performance team

Feedback til motivering, læring eller adfærdsregulering

Er feedback en naturlig del af jeres kultur – eller bliver den oftere brugt som en korrigerende instruks?

Jeg plejer at opdele feedback i to hovedgrupper, den

Anerkende og lærende feedback – der har fokus på anerkendelse af medarbejderens indsats samt læring.
Adfærdsregulerende – der har fokus på den personlige adfærd, fravær mv.

Feedback er en udveksling af perspektiver om præstationer, styrker, adfærd og udviklingsområder. Der findes ingen facitliste. En god feedback skal være konkret, specifik og holdes på egen banehalvdel!

Selv en positiv feedback kan opleves anderledes af modtageren. Derfor er det vigtigt at møde medarbejderen i et miljø, der føles trygt – hvilket sjældent er chefens kontor. Gør den anerkendende feedback uformel – og husk, den er personlig.

Den lærende feedback er også anerkendende, men her opsamles læringspunkter, og det aftales om og hvordan læringen eventuelt kan deles.

At bruge feedback adfærdsregulerende kræver mod og forberedelse, men netop den adfærdsregulerende del, er i mine øjne en vigtig ledelsesmæssig disciplin. Mange ledere har lidt berøringsangst med denne feedback, da reglerne på området er mange og man kan hurtigt føle, at man går for tæt på medarbejderens privatsfære.

Forberedelse til feedback

Når du benytter feedback i forbindelse med adfærdsregulerende samtaler, bør du have forberedt dig grundigt inden, så du sikrer, at

Medarbejdere tilbydes muligheden for at tage en bisidder med til mødet – ikke et lovkrav i det private – men det er god stil og skaber tryghed i samtalen. I det offentlige indgår det som en del af forvaltningsloven.
Varsle samtalen i god tid, og informer om den reelle agenda
Der er indsamlet objektivt materiale/dokumentation (benyttes ved behov)
Hold samtalen på egen banehalvdel – hvad du og virksomheden kan gøre for at hjælpe og hvad er dine forventninger!
Noter alle beslutninger ned i en handleplan
- Hvad er baggrunden for den adfærdsregulerende feedback
- Hvad skal opnås til hvornår og hvordan følges der op
- Hvad skal virksomheden gøre, stille til rådighed eller ændre
- Hvor lang tid løber handleplanen
- Hvornår er næste møde

Du må ikke udfylde handleplanen på forhånd, da der kan være mange og væsentlige faktorer, der gør, at der måske slet ikke skal udarbejdes en handleplan.

Set i forhold til virksomhedens robusthed, er det netop evnen til at tage de svære samtaler, der er helt central. Det handler ikke om at påtale – men om at tage ansvar for at skabe klarhed og retning.

High performance teams

En sund feedbackkultur og evnen til at håndtere adfærd og fravær er fundamentet for et stærkt team. Når tillid, tydelighed og faglighed går hånd i hånd, kan teamet løfte sig fra velfungerende til high performance.

Igennem de over 20 år jeg har arbejdet med procesoptimering og turnarounds, er begrebet high performance teams ofte blevet nævnt – men hvad er det og hvordan når vi derhen. Der er mange holdninger, men her er mit bud – et bud jeg selv har opnået stor succes med, flere gange i forskellige organisationer.

Definitionerne af et high performanceteam varierer lidt – men lad os tage udgangspunkt i denne definition:

Et high performanceteam er et team, der konsekvent leverer resultater over det forventede for tilsvarende teams – fordi medlemmerne deler et klart fælles mål, har stærk indbyrdes tillid og kombinerer høj faglighed med et fælles ansvar for succes.

Nøglen her er:

Klare fælles mål – læs eventuelt mit blogindlæg ”Nøgletal, KPI’er, KBI’er og måltavler”
Tillid og fælles ansvar for succes – her kommer feedbackkulturen ind
Høj faglighed – i denne sammenhæng kan faglighed være både boglig og faglig i forhold til den operationelle opgave

Som leder af et high performanceteam, er det vigtigt at være en del af teamet – også når du ikke er der, samt have modet til at træde i karakter, hvis de fælles normer og kulturer udfordres i negativ retning. Hvis der for eksempel er en medarbejder der får et ekstraordinært højt fravær, er det vigtigt at indgå dialog med medarbejderen.

Sygefraværssamtalen

Sygefraværssamtaler benyttes i mange virksomheder på forskellig måde og ofte også forskelligt mellem afdelingerne i samme virksomhed. I denne sammenhæng kan feedbackmetoden benyttes til at opnå en forståelse for situationen – fremfor kun at se på data og dømme uden at se ind i sammenhænge. Når medarbejderne oplever et ønske om at forstå og hjælpe, skabes der tryghed og trivsel, hvilket er vigtige elementer i at styrke virksomhedens robusthed.

Nogle virksomheder taler om Bradford-faktoren, som en ekstra KBI (Key Behavior Indicator). Styrken ved netop denne faktor er, at den reducerer fokus på de medarbejdere der har haft få sygeperioder af længere varighed, for at styrke fokus på de medarbejdere, der har mange sygeperioder af kort varighed.

Formel: Antal sygeperioder² x total antal sygedage – Det vil sige hvis du har en medarbejder der får influenza og er syg i 5 dage, vil den have en Bradford-faktor på 5. Hvis en anden medarbejder har 5 sygeperioder af en dag, vil det have en Bradford-faktor på 5²x 5 = 125.

Bradford-faktoren er vigtig, fordi mange korte fravær forstyrrer driften mere end få lange perioder. Samtidig rammes effektiviteten og de øvrige medarbejderes trivsel også hårdere.

Hvis du selv vil arbejde med Bradford-faktoren

En Bradford-faktor mellem 0 og 99 anses som værende OK, fra 100 – 199 skal der sætte aktiviteter i gang, alle værdier herover bør undersøges nærmere og handleplan eventuelt udarbejdes.

Husk! En høj Bradford-score betyder ikke, at medarbejderen er uengageret – den betyder, at der er noget, vi skal forstå.

Derfor bør en fraværssamtale aldrig handle om skyld, men om at skabe forståelse og løsninger.

Når en leder tager samtalen på en ordentlig måde, kan det:

Hjælpe medarbejderen hurtigere tilbage i trivsel og arbejde
Give mulighed for midlertidige løsninger, der aflaster teamet
Skabe tillid og tryghed blandt de øvrige medarbejdere, fordi de kan se, at fravær håndteres fair og respektfuldt men fortsat med konsekvens

Fravær kan være et symptom

At følge sygefraværet tæt, giver god mening, da netop et stigende fravær, kan være et symptom på forhold der ikke fungerer. Årsagen kan være både privat og arbejdsrelateret. Symptomet ses ofte, før drift og effektivitet rammes.

Derfor er det også vigtigt at du som leder ikke er berøringsangst for emnet – at undgå aktiv handling og fraværssamtaler er ikke omsorg for den enkelte medarbejder og teamet, det er en undladelse der kan ramme teamet som en boomerang.

Feedback som pisk – eller motivation og læring?

Når medarbejderen ikke oplever tryghed, kan selv en velmenende og velforberedt feedback let blive opfattet som “pisken”. Ved sygdom kan medarbejderen allerede føle sårbarhed, skyld og utilstrækkelighed. Derfor er det ekstra vigtigt, at lederen ikke forveksler kontrol med omsorg.

Den kontrollerende leder kunne for eksempel sige:

”Du har haft fem sygedage de sidste to måneder, og dit samlede sygefravær over de seneste 12 måneder, er nu på over 5% – hvad sker der?”

Den omsorgsfulde leder kunne for eksempel sige:

“Du har nu været en del af teamet i en længere periode, og jeg har set at du de seneste perioder har haft et stigende fravær. Er der sket nogle ændringer i teamet eller privat jeg skal være opmærksom på – for hvis der er noget enten jeg eller vi som virksomhed kan gøre, vil vi gerne se ind i det.

Konklusion

Feedback, robusthed og high performance hænger tæt sammen. Når en leder tør tage de svære samtaler og gør det med respekt, tydelighed og nysgerrighed – styrker det både tilliden, trivslen og resultaterne.

Robusthed handler ikke om at undgå fejl, men om at møde dem ærligt og bruge dem til at blive klogere, stærkere og mere menneskelig som leder.

I de kommende år vil kravene til ledelse ændre sig markant. Generation Z forventer ledere, der lytter, skaber mening og tør vise menneskelighed. Derfor bliver evnen til at give og modtage feedback på en tryg og respektfuld måde ikke bare et værktøj – men et grundvilkår for moderne ledelse.

Næste step

Vil du gerne have en mere robust organisation – hvor trivsel, performance og struktur går hånd i hånd? Jeg hjælper SMV’er med at udvikle og forankre ledelsessystemer, der understøtter både kvalitet, arbejdsmiljø og bæredygtig drift.

Ring eller skriv, hvis du vil høre, hvordan jeg kan hjælpe med at styrke jeres systemer og processer i praksis.