S&OP med en 5. dimension – hvorfor giver det mening?
Jeg har gennem flere år arbejdet med implementering af S&OP-setups i mindre og mellemstore produktionsvirksomheder. På papiret virker processen enkel – men i praksis viser den sig ofte langt mere kompleks. S&OP står for Sales and Operations Planning.
Hvorfor så arbejde med S&OP?
Fordi det er et klassisk, konsensus-søgende værktøj, der samler virksomhedens nøglefunktioner om ét fælles beslutningsgrundlag. Formålet er at skabe forståelse for de indbyrdes afhængigheder mellem salg, produktion, indkøb og økonomi – og samtidig synliggøre de økonomiske konsekvenser af forsynings-, leverings- eller ressourcemæssige ubalancer, som kan opstå på grund af dysfunktionelle processer mellem afdelingerne.
Kort sagt: S&OP hjælper med at holde fokus på bolden – og ikke på, hvem der lavede fejlafleveringen.
De fire klassiske dimensioner
- Salg – her er der tale om salgsforecast, kampagnestyring og input til produkt tilpasninger/udvikling i forhold til kundeønsker.
- Operations – her er der tale om produktions- kapacitets- og vedligeholdelsesplanlægning, i forhold til salgsforecasts og tilbagemeldinger fra indkøb om forsyningssituationen. Formål at kunne levere i forhold til salgsforecast – samt skabe robusthed i forhold til eventuelle pludseligt opståede forsyningsudfordringer.
- Planning – For at produktionsdelen kan levere, er det vigtigt at de nødvendige råvarer er på lager. Ligesom output fra produktionen, skal ramme færdigvarelageret, så ordrerne kan leveres rettidig til kunden. Her er der igen brug for salgsforecasts samt en metodik der sikrer dækning af usikkerheden i salgsforecastene.
- Økonomi – Økonomi er det 4. element, her værdisættes afvigelserne i de foregående tre elementer.
Eksempel fra den virkelige verden:
En sælger kommer hjem efter et kundemøde, med en stor ordre. Ordren har en meget kort leveringstid og der er fratrukket den aftalte maksimale rabat. Ledelsen vil gerne have den ekstra omsætning med i måneden, hvorfor ordren bliver presset gennem organisationen.
Men tjener virksomheden reelt penge på ordren? En tommelfingerregel siger at en hasteordre koster ca. 15% mere at få gennemført end en planlagt ordre. Det sker, fordi den planlagte produktion må ændres – puslespillet skilles ad og samles igen med nye brikker. Det nye billede bliver aldrig optimalt, og det koster på effektivitet, varetræk og spild.
Her skaber den fjerde dimension økonomi, et overblik der synliggør ordrens påvirkning på bundlinjen. Ved S&OP opstart, vil det være en efterkalkulation, men over tid vil det være en beregning der ud fra viden og erfaring, kan estimere påvirkningen på bundlinjen.
Men selv når økonomien er regnet igennem, er der stadig et perspektiv, mange overser i den klassiske S&OP-model.
Den 5. dimension
Jeg mener den femte dimension, som jeg vil vælge at kalde bæredygtighed, giver god mening og skaber stor værdi at inkludere. Det sikrer at der både ses på de traditionelle hårde KPI’er og på KBI’erne, der er måling af mere adfærds- og trivselsmæssige forhold.
For hvilken påvirkning har den nævnte ordre egentlig – på både miljøet, effektiviteten og menneskene i virksomheden?
Den femte dimension handler i virkeligheden om at tænke helheder – hvor både økonomi, mennesker og miljø spiller på samme hold.
Hvad er næste step?
Der vil, indenfor de næste 14 dage, komme et opfølgende indlæg, Sådan kommer du i gang med S&OP – og inkluderer bæredygtighed fra starten, som beskriver, hvordan du i praksis kan arbejde med modellen i den udvidede version.